a Randstad company

Projektmanagement, Programmmanagement, Consultant, Digitalisierung, Informatik, Telekommunikation, Beschaffung, Requirements Engineering, Architektur

Profil
Top-Skills
Anforderungs-Management Projekt Management Rollout Management Programmmanagement Eskalationsmanagement Requirements
Verfügbar ab
01.10.2023
Verfügbarkeit in der Zukunft - Der Experte steht erst in einiger Zeit für Projekte zur Verfügung.
Verfügbar zu
60%
davon vor Ort
50%
Einsatzorte

PLZ-Gebiete
Länder
Schweiz
Remote-Arbeit
möglich
Art des Profiles
Freiberufler / Selbstständiger
Der Experte ist als Einzelperson freiberuflich oder selbstständig tätig.

4 Jahre 1 Monat

2019-01

heute

Energiemanagement nach ISO-EN-50001 (Betriebsorganisation) einführen

Projektmanager Senior, Wirtschaftsinformatiker, ICT Berater
Rolle
Projektmanager Senior, Wirtschaftsinformatiker, ICT Berater
Projektinhalte

Ergebnisse, Qualität, Termine, Kosten

  • Energiemanagementsystem (EnMS) nach ISO-50001 unternehmens- spezifisch definieren, realisieren und einführen.
  • Prozesse, Rollen, Aufgaben, Befugnisse, Kompetenzen definieren.
  • Hilfsmittel, Daten, Informationen für Energiemessung,  monitoring, -controlling und Betriebsoptimierung festlegen.
  • Betriebsorganisation EnMS in bestehende Linienorganisation einbetten, Fachkräfte instruieren.
  • Anforderungen an Umsysteme definieren (Zähler, Monitoring-Systeme, ERP-Systeme, BI-Systeme (Big Data))


Projektart:

Erfüllen von Vorgaben des Eigners (Bundesverwaltung)


Projektbudget:

Vertraulich


Strategisch:

Sehr grosse Bedeutung z.B. für die öffentliche Wahrnehmung


Komplexität:

Mittelgross; hauptsächlich organisatorisch, menschlich

Potential:

Energiebedarf senken, CO2-Ausstoss reduzieren, Klimaschutz


Ergebnis:

Projektinitialisierung abgeschlossen, Konzept in Arbeit

Einsatzort
Bern
5 Jahre 3 Monate

2017-11

heute

Alarmzentralen-Dienstleistung beschaffen

Projektmanager Senior, Wirtschaftsinformatiker, ICT Berater Oeffentliche Beschaffung BoeB VoeB ...
Rolle
Projektmanager Senior, Wirtschaftsinformatiker, ICT Berater
Projektinhalte

Ergebnisse, Qualität, Termine, Kosten

  • Die Dienstleistung "Alarmzentrale" sollte nach öffentlichem Recht (BöB, VöB) ausgeschrieben werden.
  • Ein Anbietermarkt ist jedoch nicht gegeben.
  • Beschaffungsorganisation und Rechtsdienst konnten mit Fakten davon überzeugt werden, dass eine öffentliche Ausschreibung nicht zielführend ist.
  • Verhandlungen mit einem Leistungserbringer konnten geführt und der Anforderungskatalog dargelegt werden.
  • Angebot und Anforderungen weichen beträchtlich voneinander ab (Stand 10.2019).
  • Das weitere Vorgehen wird aktuell erarbeitet und definiert.
  • Anforderungen erhoben
  • Soll-Prozesse definiert
  • Lastenheft
  • Anforderungskatalog,
  • Vertragsentwurf erstellt
  • Angebote geprüft
  • Workshops und Meetings geführt

Projektart:

Erfüllen von Compliance Vorgaben (Beschaffung, Rechtsdienst)


Projektbudget:

Vertraulich


Strategisch:

Geringe Bedeutung


Komplexität:

Mittelgross; insbesondere Kommunikation, gemeinsames Verständnis


Potential:

Betriebsprozesse und Datenqualität verbessern, Fehler reduzieren


Ergebnis:

Beschaffungsunterlagen erstellt, Angebot ausgewertet, Angebots- bereinigung und Verhandlungen in Arbeit

Kenntnisse
Oeffentliche Beschaffung BoeB VoeB Anforderungsanalyse Anforderungsentwicklung Beschaffungsverfahren Evaluationsverfahren Vertragswesen
Einsatzort
Bern
1 Jahr 1 Monat

2018-07

2019-07

All-IP-Migration Telefonie Verwaltung und Polizeinotruf

Projektmanager Senior, Wirtschaftsinformatiker, ICT Berater Projektmanagement Krisenmanagement Informatik ...
Rolle
Projektmanager Senior, Wirtschaftsinformatiker, ICT Berater
Projektinhalte
  • Eine neue digitale Teilnehmervermittlungsanlage (TVA) wurde bereits zusätzlich zur bestehenden TVA installiert und in Betrieb genommen.
  • Die technischen Lösungen für das Anbinden der Gemeinden, des Poliz-einotrufs und weiterer Aussenstellen waren skizziert.
  • Diverse Konzepte mussten noch ausgearbeitet, realisiert und implementiert werden.
  • Der Polizeinotruf musste 7*24 h / 365 Tage und die übrige Telefonie wäh-rend den Bürozeiten funktionieren.
  • Das Projekt musste vor der definitiven Abschaltung der analogen Kom-munikationsmedien durch Swisscom abgeschlossen sein.

Projektart:

Erweiterung, zwingend, analoge Telefonie (Swisscom) End-of-Life


Projektbudget:

im 7-stelligen Bereich


Strategisch:

mittlere Bedeutung


Komplexität:

gross; hohe Anzahl Beteiligte, geringe Weisungsbefugnis, vernetzt


Ergebnis:

Projekt vor Abschaltung Analog-Telefonie erfolgreich fertiggestellt

Kenntnisse
Projektmanagement Krisenmanagement Informatik Telekommunikation ICT-Security Führungsverantwortung Teamleitung Budgetverantwortung
Einsatzort
Zentralschweiz
9 Monate

2018-02

2018-10

Data Center ICT-Infrastruktur Qualitätssicherung

Testmanager DataCenter IT Infrastruktur Integrationstests ...
Rolle
Testmanager
Projektinhalte

Testplanung; Testmanagement; Issue-Tracking; Testsessions moderieren und führen

  • In zwei Colocation Data Center wurde die ICT-Infrastruktur (Network (LAN, WAN), Server, Storage, Converged Infrastructure (HCI, CI), Backup-Systeme, Citrix und technische Appliances neu aufgebaut.


Auftrag

Mit strukturierten ICT-Infrastruktur Integrationstests mussten die Teil- systeme sowie das Gesamtsystem überprüft, Mängel identifiziert und Massnahmen geplant, beauftragt und getrackt werden.


Ergebnis:

Operational Readiness rechtzeitig erreicht; Auftrag beendet

Kenntnisse
DataCenter IT Infrastruktur Integrationstests Issue Management Partner Management Teamführung
Einsatzort
Laufenburg, Zürich
1 Jahr 10 Monate

2016-06

2018-03

All-IP Migration Gefahrmeldeanlagen, Aufzugsanlagen

Project Manager Senior Projektmanagement Informatik Telekommunikation ...
Rolle
Project Manager Senior
Projektinhalte

Ergebnisse, Qualität, Termine, Kosten, Berichterstattung auf Stufe Geschäftsleitung

Analoge Alarmübermittlungsgeräte in mehreren hundert Gefahrmeldeanlagen (Brand, Einbruch) und Notrufeinrichtungen in mehreren hundert Aufzugsanlagen waren innerhalb von 12 Monaten schweizweit durch Komponenten zur digitalen Alarmübertragung (IP, kabelgebunden, 3G Funkübermittlung) zu ersetzen. Gleichzeitig mussten die zentralen Anlageninventare aktualisiert werden. Für die Rollout- und Umbauplanung sowie für die Migration und Installa-tion mussten Geschäftsprozesse erweitert werden. Die Beschaffung der technischen Komponenten und Dienstleistungen musste nach den Vorgaben des öffentlichen Beschaffungswesens durch-geführt werden.

  • Rolloutmanager
  • Anforderungen erheben;
  • Verfahrensabklärungen treffen;
  • Beschaffungen sicherstellen;
  • Beschwerde abwenden;
  • Rollout Prozesse definieren;
  • Rollout planen und führen;
  • Kommunikation (d, f, i) und Berichterstattung sicherstellen

Projektart:

Rollout/Umbau; Zwingend, analoge Telefonie (Swisscom) End-of-Life


Projektbudget:

> 4 Mio. CHF


Strategisch:

Sehr grosse Bedeutung; ohne Umbau keine Business Services mehr


Komplexität:

Mittelgross technisch, gross organisatorisch


Potential:

Gross; Lifecycle Kosten durch Reduktion der Anzahl Produkte senken


Ergebnis:

Alle Anlagen erfolgreich migriert; Termin und Budget eingehalten

Kenntnisse
Projektmanagement Informatik Telekommunikation ICT-Security Physical Security Führungsverantwortung Teamleitung Budgetverantwortung Gefahrmeldeanlagen
Einsatzort
Bern
8 Monate

2015-11

2016-06

Neues Bike Sharing System aufbauen

Berater
Rolle
Berater
Projektinhalte

Ein neues Bike Sharing System musste das bestehende ablösen. Externe Partner entwickelten neue Generationen von Fahrrädern, ein elektronisches Fahrradschloss mit Kundenbedieneinheit und Kommuni-kationseinrichtungen sowie Miet-/Parkstationen. Eine Informatiklösung wurde eingekauft, adaptiert und als zentrales In-formationssystem implementiert.
Die neuentwickelte App und die neue WEB-Plattform sollten die Interak-tion mit den Kunden intuitiver und wirtschaftlicher gestalten und das Kundenerlebnis stark verbessern.

  • Geschäftsleitung und Entwicklungsleitung beraten beim Prüfen der Angebote und beim Projekt-Setup
  • Finanzierungsvarianten z.B. durch Akkreditiv klären
  • Transport-, Anlieferungslogistik und Inbetriebsetzung konzipieren
  • Projektplanung, Projektbudget und Kostencontrolling erarbeiten
  • Projekt-/Lösungsrisiken, Massnahmen Risikominderung aufzeigen
  • Rahmen-, Dienstleistungs- und Software-as-a-Service Nutzungsverträgen erarbeiten und verhandeln

Projektart:

Ersatz von Fahrrädern und Software; Funktionale Erweiterung


Projektbudget:

Vertraulich


Strategisch:

Sehr grosse Bedeutung, um Marktführerschaft zu erhalten


Komplexität:

Mittelgross technisch, gross organisatorisch; fehlende Erfahrung


Potential:

Marktanteil ausbauen, neue Kunden und Regionen gewinnen


Ergebnis:

Beratungsauftrag abgeschlossen, Arbeitsergebnisse transferiert

Einsatzort
Bern, Fribourg
11 Monate

2015-02

2015-12

Mobile Devices einführen: Rollout Geräte und Infrastruktur, Schulung

Projektmanager Senior, Krisenmanager, Task-Force-Leiter
Rolle
Projektmanager Senior, Krisenmanager, Task-Force-Leiter
Projektinhalte

Ergebnisse, Qualität, Termine, Kosten, Berichterstattung auf Stufe Programmleitung / Bereichsleitung

Postboten (Brief, Paket) verwendeten mobile Geräte, welche ihr Lebensende erreicht hatten. Das Programm "Mobile Devices einführen" war gegliedert in die drei Pro-jekte "Beschaffen von neuen Geräten und Komponenten", "Entwickeln von Apps und Anpassen der Backend-Systeme", "Rollout Geräte, Lade-/Netzwerk-Infrastruktur, Schulung". Zum von mir geführten Projekt "Rollout Geräte, Lade-/Netzwerk-Infra-struktur, Schulung" gehörten das nahezu automatische Konfigurieren der rund 20‘000 Mobile Devices mit mehr als 20 kundenspezifischen Apps (Applikationen), die Qualitätskontrolle, das Integrieren in das Mobile-Device-Management, das Sicherstellen des Datenaustauschs über mobile (2G, 3G) und netzgebundene Kanäle, das Installieren von Ladestationen sowie von Elektro- und Netzwerk-Anschlüssen an mehreren 100 Standor-ten schweizweit und das Verteilen und in Betrieb nehmen der Mobile Devices. Weiter mussten die neuen Betriebsprozesse Mobile Device Ma-nagement inklusive Software-Verteilung in die bestehenden ITIL-Pro-zesse integriert und rund 30'000 Anwender geschult und trainiert werden.Technische Herausforderungen bei den Geräten, den Ladestationen, beim Mobile Device Management sowie bei der 2G/3G Datenübertra-gung forderten das Projektteam stark. Nur mit Task-Force Organisatio-nen und intensiver Zusammenarbeit mit der Industrie konnten die Mängel behoben und der zuverlässige Betrieb in Etappen erreicht und sichergestellt werden.

  • Situation analysiert (Project Health Check)
  • Massnahmen im laufenden Projektbetrieb eingeleitet und umgesetzt
  • Projektorganisation überprüft und an die Erfordernisse angepasst
  • Technische Herausforderungen mittels Taskforces gelöst
  • Leitung in schwieriger Lage übernommen; PL erkrankt; Einführungstermin stand unverrückbar fest

Projektart:

Ersatz mit funktionaler Erweiterung, Hardware End-of-Life


Projektbudget:

> 6 Mio. CHF (Programm: > 50 Mio. CHF)


Strategisch:

Sehr grosse Bedeutung; moderne Arbeitsmittel für Mitarbeitende


Komplexität:

Mittelgross technisch, gross terminlich und bezüglich Abhängigkeiten


Potential:

Neue Funktionen, zusätzlicher Kundennutzen, Aktualität der Daten


Ergebnis:

Alle Projektziele umfassend erreicht; kritischer Endtermine eingehalten; Krisen erfolgreich bewältigt; Projekt abgeschlossen

Einsatzort
Bern
1 Jahr 11 Monate

2013-09

2015-07

Geschäftsanwendungen bereinigen und in Data Center umziehen

Programmmanager, Projektmanager Senior
Rolle
Programmmanager, Projektmanager Senior
Projektinhalte

Mehrere hundert Legacy-Anwendungen (Business), technische Appliances (ICT), ICT-Infrastruktur-Komponenten mussten aus dem Data Center "alt" in das neu aufgebaute, hochverfügbare Tier-3- Rechenzentrum (Colocation) transferieren werden.
Für jede Anwendung mussten Release, Betriebssystem, Datenbank und die Option "Betrieb auf virtualisiertem Server" geprüft werden. Die not-wendigen Massnahmen mussten beauftragt und realisiert werden. Ba-ckup-, Restore- und Notfall-Konzepte waren zu konzipieren und jede Applikation entsprechend einzubinden. Entwicklung-, Integrationstest- und Produktionsumgebung waren zu realisieren. Der produktive Betrieb sowie der Datenaustausch mit Anwendungen in der alten Umgebung musste jederzeit sichergestellt sein. Das Projekt Etappe 1 zählte 10 Businessanwendungen (Teilprojekte) und rund 40 Einzelvorhaben (ICT Appliances). Das Programm wurde in Etappen von 2014 bis 2019 realisiert.

  • Programm initialisieren, konzipieren, führen und steuern Projekt Etappe 1 planen und führen,
  • Ergebnisse,
  • Qualität,
  • Termine,
  • Kosten,
  • Berichterstattung auf Stufe Geschäftsleitung
  • Anwendungsportfolio analysieren
  • Migrationsprogramm inhaltlich definieren
  • Programmfreigabe durch Projektportfolio-Management (GL) erwirken
  • Migrationskonzepte
  • Vorgehensplanungen
  • Test- konzepte
  • Inbetriebnahmekonzepte beurteilen und freigeben

Projektart:

Migration mit Erneuerung und Rückbau


Projektbudget:

> 10 Mio. CHF– Programm (Laufzeit 5 -6 Jahre)
> 3 Mio. CHF – Projekt Etappe1


Strategisch:

Grosse Bedeutung; Voraussetzung für Aufgabe Standort Laufenburg


Komplexität:

Programm: mittelgross organisatorisch Projekt Etappe 1: gross bis mittelgross je nach Anwendung


Potential:

Ausfallsicherheit erhöhen, Altsysteme abschalten, Kosten senken


Ergebnis:

Programm: An Nachfolgerin erfolgreich abgegeben Projekt Etappe 1: Anwendungen und Appliances vollständig migriert

Einsatzort
Laufenburg, Zürich
1 Jahr 10 Monate

2011-10

2013-07

ICT- und Data Center-Infrastruktur für SCADA (Energieleitsystem) aufbauen

Projektmanager Senior
Rolle
Projektmanager Senior
Projektinhalte

Im Programm "Energieleitsystem (SCADA)" war die Entscheidung für die Lösung und den Industriepartner gefallen. Die Umsetzungsplanung SCADA war erstellt. Die Systemarchitektur für die hochverfügbare, mehrfach redundante ICT-Infrastruktur war zu erstellen. Nun mussten Server-, Storage, Network- und Network-Security-Komponenten beschafft und für das zukünftige Energie-Leitsystem (SCADA) in den Tier-3-Rechenzentren redundant auf-gebaut werden. Zusätzlich war die Telematik-Infrastruktur zur Steuerung von Energie-Schaltanlagen aufzubauen und Netzwerkverbindungen ein-zurichten. Die Arbeitsplätze in den Leitstellen mussten angepasst sowie Test- und Schulungsarbeitsplätze eingerichtet werden. Mehrstufige, umfangreiche Testszenarien waren zu erarbeiten, Testkon-zepte und Testdrehbücher für Funktions-, Integrations-, Redundanz- und Ausfallszenarien-Tests wurden erstellt. Während mehreren Wochen wurde die gesamte ICT-Infrastruktur getestet, bevor sie für die Applikati-onstests durch das Fachteam SCADA freigegeben werden konnten.

  • Operational Readiness ICT- und Data Center Infrastruktur erreichen Ergebnisse
  • Qualität
  • Termine
  • Kosten
  • Berichterstattung auf Stufe Programmleitung und Leiter ICT-Infrastruktur
  • Anforderungen erheben
  • System-Architektur und -Design führen
  • Beschaffung
  • Lieferung terminieren und Anlieferung sicherstellen
  • Installation und Inbetriebsetzung steuern
  • Testkonzeption und Testdurchführung für gesamte ICT-Basisinfrastruktur und später in Kombination im Energie-Leitsystem planen, steuern, moderieren
  • Mängel identifizieren
  • Massnahmen planen und Mängelbehebung sicherstellen

Projektart:

Infrastruktur Investition


Projektbudget:

> 5. Mio. CHF (ohne SCADA-System)


Strategisch:

Sehr grosse Bedeutung; Bestehendes Energieleitsystems End-of-Life; Kerngeschäft steht bei Ausfall des Altsystems still


Komplexität:

Gross technisch und organisatorisch; sehr viele Abhängigkeiten


Potential:

Höchste Verfügbarkeit und Leistungsfähigkeit


Ergebnis:

Infrastruktur "operational ready" für SCADA; Projekt abgeschlossen

Einsatzort
Laufenburg, Zürich
2 Jahre 11 Monate

2010-04

2013-02

Neues Data Center (Colocation) ? ICT-Infrastruktur aufbauen

Projektmanager Senior
Rolle
Projektmanager Senior
Projektinhalte

Im Jahr 2009 hat das Unternehmen einen Colocation-Partner für seine zukünftigen Data Center (Tier-3, Private Rooms) evaluiert und die finanziellen Mittel für den auf Aufbau der hochverfügbaren Informatik-Infrastruktur beschafft. Die gesamte, mehrfach redundante ICT-Infrastruktur sowie die erforder-lichen technischen Appliances mussten beschafft, implementiert und getestet werden. Dazu gehörten Racks, Network (LAN), Network-Security (Firewall), Application-Server (80% virtualisiert), Storage, Datenbankser-ver, Backup/Restore-Systeme usw. Das Monitoring- und Alarmierung-System wurde aufgebaut und alle Komponenten eingebunden (SMTP, Visualisierung). Zur Erschliessung der Firmen und Data Center Standorte wurde ein Glas-faser-Ring (Wide-Area-Network) in Betrieb genommen. Umfangreiche Testszenarien wurden erarbeitet. Testdrehbücher für Teil-system-, Integrations-, Redundanz- und Ausfallszenarien-Tests wurden erstellt. Dem technischen Aufbau folgend wurden die Systeme getestet, Mängel behoben, Testketten geprüft usw. bis die Data Center-/ICT-Infra-struktur ihre "Operational Readiness" erreicht hatte und freigegeben werden konnte.

  • Operational Readiness ICT- und Data Center Infrastruktur erreichen Ergebnisse
  • Qualität
  • Termine
  • Kosten
  • Berichterstattung auf Stufe Leiter ICT-Infrastruktur und Projektportfolio-Ausschuss (GL)
  • > 30 ICT-Fachspezialisten (Elektro, Network (LAN),
  • Security
  • Storage
  • Server
  • Unix
  • Monitoring
  • Configuration usw.)
  • Testmanager
  • Tester
  • Projektadministrator
  • mehr als 20 externe Partner
  • Auf Grundlage des vorhandenen Rechenzentrumsdesign Hardware- Komponenten beschaffen
  • Lieferung und Anlieferung sicherstellen
  • Baufortschritt im Colocation-Rechenzentrum und in den gemieteten Pri-vat-Rooms (Verantwortung Colocation-Partner) überwachen
  • Partner für Wide-Area-Network evaluieren und Aufbau überwachen
  • ICT-Infrastruktur-Installationen und Inbetriebsetzung steuern
  • Testkonzept erarbeiten und Testdurchführung für gesamte ICT-Basisinf-rastruktur planen, steuern, moderieren
  • Mängel identifizieren
  • Massnah-men planen und Mängelbehebung sicherstellen

Projektart:

Investition


Projektbudget:

> 8 Mio. CHF, aufgeteilt auf zwei Etappen


Strategisch:

Grösste Bedeutung; Voraussetzung für den höchstverfügbaren Betrieb des Energieübertragungsnetz Schweiz (Kritische Infrastruktur)


Komplexität:

Gross, technisch und organisatorisch


Potential:

Geplante Unternehmensentwicklung wurde ermöglicht


Ergebnis:

Data Center und ICT-Infrastruktur "operational ready" Projekt abgeschlossen

Einsatzort
Laufenburg, Zürich
1 Jahr 1 Monat

2010-07

2011-07

Data Center (bestehend) sicherheitstechnisch härten

Projektmanager Senior, Bauleiter
Rolle
Projektmanager Senior, Bauleiter
Projektinhalte

Der Perimeter-Schutz des bestehenden, firmeneigenen Rechenzentrums musste mit verschiedenen baulichen, sicherheitstechnischen und organisatorischen Massnahmen verbessert werden. Dazu gehörte das Konzipieren des Zonenkonzepts, das Installieren von Badge-Lesern bei den Zonenübergängen, das Ersetzen einfacher Türen durch Sicherheitstüren (einbruch-, brandhemmend), das Schliessen von Türen, Fenstern und Kabelkanälen, des Abschotten der Brandabschnitte und Kabeldurchführungen, das erneuern des Warenliftes inklusive Lift-steuerung, der Aufbau der Videoüberwachung, das Einrichten von Not-falltastern und eines Schlüsselrohres. Gemeinsam mit der internen Sicherheitsorganisation und einer externen Sicherheitsfirma haben wir Alarmierungsprozesse definiert, in die beste-hende Notfallorganisation eingebunden und in Betrieb genommen. Die Beteiligten und Betroffenen wurden instruiert und die Abläufe wurden geübt.

  • Leitung "on the fly" übernommen
  • RZ-Betrieb läuft störungsfrei
  • Arbeitssicherheit
  • Perimeter-Schutz
  • Ergebnisse
  • Qualität
  • Termine
  • Kosten
  • Anforderungen prüfen und bereinigen
  • Bauarbeiten bei laufendem Betrieb koordinieren
  • das Erstellen der Konzepte für die Sicherheits- organisation und Alarmierungsprozesse lenken und mitarbeiten
  • Instruktion von Mitarbeitenden planen und überwachen

Projektart:

Bauprojekt, Sicherheitsprojekt


Projektbudget:

> 1.5 Mio. CHF


Strategisch:

Grosse Bedeutung für Betriebssicherheit und Servicebereitschaft


Komplexität:

Mittelgross; Umbau bei laufendem RZ-Betrieb (Staub, Sicherheit)


Potential:

Geringere Versicherungskosten


Ergebnis:

Data Center umfassend gehärtet, Projekt abgeschlossen

Einsatzort
Laufenburg
1 Jahr 10 Monate

2008-09

2010-06

Geldautomaten (ATM) ausschreiben, ersetzen

Projektmanager Senior
Rolle
Projektmanager Senior
Projektinhalte

Der Kunde hatte 2008 rund 800 Geldautomaten von zwei Lieferanten in Betrieb. Das älteste Gerät wurde 1995 in Betrieb genommen. 210 Geräte waren damals bereits mindestens 10 Jahre im Einsatz. Rund 650 Geldautomaten mussten in den Jahren 2010 bis 2014 ersetzt werden. Sie hatten das Ende des Lebenszyklus erreicht. Die Partner für das Liefern der zukünftigen Geldautomaten-Typen sowie für deren Austausch, Wartung und Support mussten evaluiert werden. Eine Zwei-Lieferanten-Strategie war gefordert. Die zukünftigen Beschaffungsprozesse und das Vorgehen für den jährli-chen Austausch von Geldautomaten musste definiert werden.
Wartungs- und Supportverträge waren neu auszuarbeiten.
Die Integration der zukünftigen Geldautomaten in die bestehenden In-formationssysteme musste realisiert werden. Mit dem Ersatz von 40 Geldautomaten mussten die neuen Prozesse und die technische Integra-tion überprüft werden (Etappe 1 / Pilot). Alle weiteren Geldautomaten wurden anschliessend durch die Linie über mehrere Jahre ersetzt.

  • Ergebnisse
  • Qualität
  • Termine
  • Kosten
  • Berichterstattung auf Stufe Abteilungs- und Bereichsleitung
  • Anforderungen erheben
  • Anforderungskatalog
  • Lastenheft und Ausschreibungsunterlagen erstellen
  • Prozesse designen
  • Verträge entwerfen
  • Angebote und Verträge verhandeln

Projektart:

Ersatz


Projektbudget:

> 4 Mio. CHF; inklusive Geräteersatz 2010, ohne Ersatz ab 2011 (Linie)


Strategisch:

Mittelgrosse Bedeutung, bestehende Geräte "End-of-Life"


Komplexität:

Mittelgross bei Beschaffung, mittelgross bis gering bei Geräteersatz


Potential:

Neue Dienstleistungen am Geldautomaten


Ergebnis:

Evaluation, Integration, 1. Etappe Geräteersatz erfolgreich durchgeführt

Einsatzort
Bern
3 Jahre 2 Monate

2007-03

2010-04

EFTPOS-Terminals ausschreiben, ersetzen

Projektmanager Senior
Rolle
Projektmanager Senior
Projektinhalte

Für Zahlungen mit Kartengeld (EC-Karten, PostFinance-Karten) setzte der Kunde seit 1994/1995 rund 5500 EFTPOS-Geräte ein. Diese Geräte hatten das Ende ihres Lebenszyklus erreicht. Sie konnten nur mit grossem Auf- wand betrieben und den steigenden Anforderungen angepasst werden. Mit dem Projekt musste sichergestellt werden, dass Kartengeld trotz sich ändernder Rahmenbedingungen jederzeit akzeptiert werden konnte. Die zukünftigen Geräte mussten den CH-Standard EFTPOS2000 (ep2) und die Kartenprüffunktionalitäten nach Vorgabe EMV (Eurocard-Master-card-Visa) erfüllen. Sie mussten zudem das Erfassen der elektronischen Unterschrift erlauben. Wir prüften zudem, ob die biometrische Identifi-zierung (Fingerprint) wirtschaftlich realisierbar ist und ob weitere Funkti-onen implementiert werden könnten.
EFTPOS-Terminals mit kundenspezifischen Erweiterungen, Integrations-, Wartungs- und Support-Dienstleistungen sowie Rollout-Aktivitäten wur-den nach den GATT-WTO-Regeln (BoeB/VoeB) ausgeschrieben. Die eva-luierten Terminals wurden hergestellt, in die bestehenden Informations-systeme integriert und nach umfangreichen Tests an mehr als 2000 Standorten installiert und in Betrieb genommen.

  • Ergebnisse
  • Qualität
  • Termine
  • Kosten
  • Rollout-Steuerung Berichterstattung auf Stufe Abteilungs-, Bereichs und Konzernleitung
  • Anforderungen erheben
  • Anforderungskatalog, Lastenheft und Ausschreibungsunterlagen für öffentliche Ausschreibung erstellen
  • Prozesse designen
  • Verträge entwerfen
  • Angebote verhandeln

Projektart:

Ersatz


Projektbudget:

> 20 Mio. CHF


Strategisch:

Grosse Bedeutung; Einführung digitale Unterschrift


Komplexität:

Mittel technisch und kommerziell; Austausch im laufenden Betrieb


Potential:

Kreditkarten können zukünftig akzeptiert werden


Ergebnis:

Evaluation, Integration, Rollout und Inbetriebnahme im verlangten Zeit- raum, zu den vereinbarten Kosten ausgeführt; Projekt abgeschlossen

Einsatzort
Bern
1 Jahr 10 Monate

2005-05

2007-02

Technisches Störungsmanagement System Eisenbahninfrastruktur implementieren

Projektmanager Senior
Rolle
Projektmanager Senior
Projektinhalte

Der Kunde wollte Aufgaben, Arbeitsabläufe und Systeme im technischen Störungsmanagement digitalisieren. Die Veränderung vom reaktiven Agieren hin zum proaktiven Schutz und Substanzerhalt der Infrastrukturanlagen und der Bahnflanken musste durch digitalisierte Prozesse erreicht werden. Im Projekt wurde ein geeignetes Workflow-Managementsystem ausge-schrieben und evaluiert. Das WfMS wurde installiert, integriert und in Betrieb genommen. Die erforderlichen Abläufe (Prozesse) wurden da-nach konfiguriert, Erfassungsmasken und Hilfsmittel programmiert und Schnittstellen zu diversen Umsystemen realisiert. Das Projekt wurde zu einem Programm mit weiteren Realisierungsein-heiten für interne Kunden weiterentwickelt.

  • Ergebnisse
  • Qualität
  • Termine
  • Kosten
  • Anforderungen erheben
  • Anforderungskatalog, Lastenheft und Ausschreibungsunterlagen erstellen
  • Beschaffungsprozesse nach BoeB/VoeB (selektives Verfahren) führen
  • Verträge ausarbeiten (mitwirken) und Vertragsverhandlungen führen
  • Projektpartner in Projektteam integrieren und führen,
  • Zusammenarbeit zwischen den Standorten Wien (Projektpartner) und Bern (Projektteam SBB) implementieren (technisch und organisatorisch)
  • Aufbau technische Systeme
  • Systemadaption und –Integration
  • Prozess-design
  • Umsetzung im Workflow-Management-System sicherstellen
  • Iteratives Testen
  • Teilabnahmen
  • Abnahmen
  • Betriebsübergabe führen

Projektart:

Innovation


Projektbudget:

> 5 Mio. CHF


Strategisch:

Mittlere Bedeutung, Unterstützt Ziel "Reduktion der Störungsminuten"


Komplexität:

Mittelgross, organisatorisch, technisch, regionale Unterschiede


Potential:

Digitalisierung, Automatisierung, Frühwarnsystem


Ergebnis:

Evaluation, Integration und erste Realisierungseinheit erfolgreich um- gesetzt; Programm an Nachfolger weitergegeben

Einsatzort
Bern
1 Jahr 1 Monat

2003-06

2004-06

Workplace-Infrastruktur-Rollout, Citrix-Rollout sowie Applikationsmigration

Projektmanager Senior
Rolle
Projektmanager Senior
Projektinhalte

Das Unternehmen will all seinen Mitarbeitenden moderne, unter- nehmensweit standardisierte, integrierte IT-Arbeitsplätze einrichten. Die rund 15'000 Geräte sollen aufgeteilt sein in: 80% Thin Clients (Citrix) und 20% PC und Laptop. Vorbereitend mussten mehrere hundert Ge-schäftsanwendungen auf ihre Citrix-Tauglichkeit analysiert und wo mög-lich migriert werden.
Mit dem Projekt der "Division Infrastruktur“ wurden 6000 IT-Arbeits-plätze inventarisiert, mit neuer Hardware und Software kundenspezifisch konfiguriert und innerhalb von sechs Monaten schweizweit ausgeliefert. Beim Erheben der IST-Situation wurden sehr viele Anwendungen er-kannt, welche weder Citrix-fähig waren noch sinnvoll zentral implemen-tiert wurden, denn sie wurden oft im Feldeinsatz ohne Kommunikations-verbindung zur Zentrale benötigt. Dies führte dazu, dass in der Division die Ziele für Laptops nicht erreicht werden konnten

  • Projekt in Schieflage übernommen
  • Projektsanierung
  • Situation analysiert (Project Health Check)
  • Massnahmen definiert und im laufenden Projektbetrieb eingeleitet und umgesetzt
  • Projektorganisation überprüft und durch Rekrutierung (extern) an die Erfordernisse angepasst
  • Technische Herausforderungen mittels Taskforces
  • "Springer-Team" und Vorort-Abklärungen gelöst
  • Kontakt zu Betroffenen aufgebaut, gepflegt; alternative Lösungsmöglich-keiten geprüft; sinnstiftende Lösungen für die Kunden realisiert

Projektart:

Ersatz, Rollout


Budget:

> 5 Mio. CHF (Division), Gesamtbudget nicht bekannt.


Strategisch:

Grosse Bedeutung für Informatik-Kosten, -Sicherheit und -Betrieb


Komplexität:

Sehr gross; Anwendungen, Plattformen, Telekommunikation, Organi- sation, laufender Betrieb, ungenügende Akzeptanz durch Anwender


Ergebnis:

Projekt aus Krise geführt; grundlegend organisiert/strukturiert; Rollout erfolgreich durchgeführt und Kunden mit aktiver Kommunikation und technischen Lösungen zufrieden gestellt

Einsatzort
Bern

weitere Projekte gerne auf Anfrage

2019 - 2019

HERMES-5 Advanced und Project Team Professional

Zertifikat, Re-Zertifizierungen

2016 - 2016

HERMES-5 Advanced und Project Team Professional

Zertifikat, Re-Zertifizierungen

2016 - 2016

Project Manager Senior, IPMA Level B

Zertifikat, Re-Zertifizierungen

2015 - 2015

ITIL IT Service Management Foundation V3, V2                                                      

Zertifikat

2013 - 2013

HERMES-5 Advanced und Project Team Professional

Zertifikat, Re-Zertifizierungen

2008 - 2008        

HERMES-5 Advanced und Project Team Professional

Zertifikat, Re-Zertifizierungen

2006 - 2006

Project Manager Senior, IPMA Level B

Zertifikat, Re-Zertifizierungen

2011 - 2011

Project Manager Senior, IPMA Level B

Zertifikat, Re-Zertifizierungen

2004 - 2004

ITIL IT Service Management Foundation V3, V2                                                      

Zertifikat

2003 - 2003        

Project Manager Senior, IPMA Level B

Zertifikat, Re-Zertifizierungen

 

1986 ? 1990   

Wirtschaftsinformatiker Eidg. Diplom, Eidg. Fachausweis

 

1978 ? 1981   

Kaufmann                         

Eidg. Fähigkeitszeugnis

  • Projekt Manager, Projektmanager, Projektleiter
  • Programm Manager, Programmmanager
  • Rollout Manager
  • Business Solution Engineer
  • Business Requirements Engineer
  • ICT Berater

Deutsch            Muttersprache
Englisch Verhandlungssicher (C1), TOEFL
Französisch Gute Kenntnisse (B1)
Italienisch       Grundkenntnisse

Englisch

  • Regelmässige Anwendung in der Projektarbeit und privat in Wort und Schrift.
  • Lesen von (Fach-)Büchern in englischer Sprache.

1996 ? 2000

  • Tägliche Anwendung der englischen Sprache in Wort und Schrift als
    Projektmanager "Material Handling System Aircraft Catering Facility Check Lap Kok?
    Cathay Pacific Catering Services (H.K.) Ltd. Hong-Kong International Airport

  1985 ? 1986

  • US-Sprachaufenthalt, Abschluss mit TOEFL, EIL-ISE-West, California
  • Intensivkurs, Bénédict Schule, Zürich

 

Französisch

  • praktische Anwendung in der Projektarbeit und privat in Wort und Schrift.
  • Zusammenarbeit mit Kollegen in der französisch sprechenden Schweiz in Projekten.
  • Workshops und Kadertagungen teilweise in Französischer Sprache (2001 ? 2007).
  • Arbeitsort Fribourg (Teilzeit, 2015)

Top Skills
Anforderungs-Management Projekt Management Rollout Management Programmmanagement Eskalationsmanagement Requirements
Aufgabenbereiche
Anlagenbau (Logistik) Budgetverantwortung Bussiness Process Modelling (BPMN) Datacenter Digitalisierung Ergebnisverantwortung Führung Führung Führungsverantwortung Geschäftsanwendungen HERMES ICT-Security Informatik Informatik kommerziell Informatik technisch Integrationstests ITIL Krisenmanagement Physical Security Programmmanagement Projektmanagement Requirements Engineering (IREB) Risikomanagement Rollout Teamführung Teamleitung Telekommunikation Veränderungsmangement
Produkte / Standards / Erfahrungen / Methoden
Anforderungsanalyse Anforderungsentwicklung Beschaffungsverfahren BoeB Evaluationsverfahren Gefahrmeldeanlagen Issue Management IT Infrastruktur Migration Oeffentliche Beschaffung Partner Management Vertragswesen VoeB

MEIN PROFIL
Projekte führen ist meine Kernkompetenz. Ich übernehme Verantwortung für Funktionalität, Qualität, Termine, Kosten. Dazu engagiere ich mich für angemessene, wirksame und wirtschaftliche Lösungen. Mein Ziel ist der Projekterfolg und der nachhaltige Nutzen für meine Kunden.
Projektarbeit ist gelebte Führung, Leadership und Teamarbeit. Dazu zähle ich das gemeinsame Erarbeiten eines klaren Zielbildes (Imagination); das optimistische, visionäre Suchen nach der besten Lösung; das vernetzte Denken in Wertschöpfungsketten, das engagierte und überzeugte Schaffen von Ergebnissen sowie das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung.
Wichtig ist mir eine klare, offene, ehrliche Kommunikation zwischen allen Beteiligten auf allen Unternehmens-stufen. Mit positiver Einstellung und Vertrauen schaffender Haltung gelingt es mir, Veränderungen anzustos-sen und umzusetzen. Mein Gespür für Menschen hilft mir, die Mitarbeitenden für unsere Aufgabe zu gewinnen und zu fokussieren. Wir erreichen mehr, wenn wir füreinander arbeiten, uns verbunden fühlen, uns Weiterentwickeln und uns für unser gemeinsames Ziel engagieren. Als Projekt Manager leite ich meist Projekte von der Idee bis zur erfolgreichen Einführung und Abnahme. Me-thoden-, Fach- und organisationale Kompetenz ergänzt mit Erfahrung aus unterschiedlichen Branchen und Fachgebieten sind mein berufliches und persönliches Fundament. Ausgeprägt vernetztes Denken, schnelles Erfassen und Verstehen komplexer Systeme und neuer Fachgebiete, unternehmerischer Spirit und das Auf-bauen einer emotionalen Bindung zum Unternehmen sind meine Stärken. In meiner Rolle als Interim (Project) Manager übernehme ich Projekte in schwierigen Situationen und bringe sie wieder auf Kurs. Ich übernehme die Projekt-Führung, wenn der geeignete interne Projektleiter fehlt, das Projekt ausser Kontrolle oder in Verzug gerät. Mein Auftrag endet, wenn das Projekt auf Kurs oder vollständig abgeschlossen ist.
Mein Portfolio realisierter Projekte und Programme ist vielseitig. Es schliesst Themen ein wie: Organisations- und Unternehmensentwicklung; Digitalisierung und Automatisierung; Informationssystem-Entwicklung, Kom-munikationssystem-Aufbau/-Migration (Network, Network Security, Telefonie); Datacenter-Infrastruktur Auf-bau, Arbeitsplatz-Infrastruktur Rollout, Mobile Device Beschaffung und Rollout, Standardisierung, Normierung. Zur Branchenerfahrung zählen: Transport und Verkehr, Logistik (Handel, Distribution, Catering, Anlagenbau), Post- und Finanzdienstleistungen, Immobilien-Management, Sicherheit, Energie, Informatik/Telekom. Als Wirtschaftsinformatiker ist sowohl meine Beurteilungs- und Sachkompetenz als auch das konstruktive Mit-wirken beim Erarbeiten von Lösungen und Systemen gefragt. Ich übernehme Aufgaben wie Requirements-En-gineering und -Management; Geschäftsprozess-Analyse, -Architektur und -Design; Organisationsgestaltung und -entwicklung, Systemanalyse und -design, Informations- und Datenarchitektur. Als Unternehmensberater bringe ich die Aussensicht, Erfahrung, Wissen und Know-how ein. Die Herausforde-rungen der Kunden mit Innovationsfähigkeit zu verbinden und Neues zu schaffen ist jederzeit spannend. Auftraggeber schätzen mein Engagement für ihre Sache. Sie wissen ihre Vorhaben, Projekte und Programme in erfahrenen, umsetzungsstarken Händen. Denn: Kundennutzen und langfristiger Erfolg im Interesse aller Anspruchsgruppen stehen im Zentrum meiner Projekt- und Führungsarbeit.

Managementerfahrung in Unternehmen

2017 ?  heute             

Führen als Unternehmer, Führen des eigenen Unternehmens

  • Personalverantwortung: mit
  • Pensum: 10 ? 20%
  • Führungsspanne direkt: 1 ? 2 Mitarbeitende

 

1995 ? heute            

Führen als Projektmanager, Programmmanager, Task Force Leiter, Krisenmanager

  • Personalverantwortung: mit und ohne
  • Pensum: 40 ? 80% (variiert je nach Projekt/Auftrag)
  • Führungsspanne direkt: 3 ? 8 Mitarbeitende
  • Führungsspanne indirekt: 30 ? 100 Mitarbeitende

 

2004 ? 2006   

Führen in der Linie ? Leiter Projektleiter-Pool, SBB Infrastruktur, Informatik

  • Personalverantwortung: mit
  • Pensum: 20 ? 40%
  • Führungsspanne direkt: 4 ? 5 Mitarbeitende
  • Zusätzlich Funktion: Mitglied von diversen Projekt-Lenkungsausschüssen

 

2000 ? 2001   

Führen in der Linie ? Leiter Beraterteam "Prozesse, Digitalisierung, ICT", Swisslog AG

  • Personalverantwortung: mit
  • Pensum: 20 ? 40%
  • Führungsspanne direkt: 5 Mitarbeitende
  • Zusätzliche Funktion: Berater und Projektleiter für Logistik und Informationssysteme

 

1981 ? 1993   

Führen als Unteroffizier der Übermittlungstruppen (Funk SE-222), Schweizer Armee

  • Personalverantwortung: mit
  • Pensum: 100% (während Unteroffiziersausbildung und Wiederholungskursen)
  • Führungsspanne direkt: 4 ? ca. 20 Angehörige der Armee
  • Zusätzliche Funktion: Zugführer Stellvertreter, Fourier Stellvertreter (zeitweise)
Personalverantwortung
Führen als Unternehmer
2.5 Jahre, 1 - 2 Mitarbeitende
Führen in der Linie
> 5 Jahre, 4 - 5 Mitarbeitende
Projektmanagement: direkte Personalführung
> 20 Jahre, 3 - 8 Mitarbeitende
Projektmanagement: indirekte Personalführung
> 10 Jahre, 30 - 100 Mitarbeitende

  • Projekt Management
  • Projekt Management International
  • Programm Management
  • Multiprojekt Management, Projekt Portfolio Management
  • Informations- und Kommunikationstechnologie ICT kommerziell
  • Informations- und Kommunikationstechnologie ICT technisch
  • Telekommunikation
  • Transport und Verkehr
  • Logistik, Logistikanlagenbau
  • Energie, Energiedienstleistungen
  • Immobilien Management, Technisches Facility Management
  • Post- und Finanzdienstleistungen
  • Handel (Gross- und Detailhandel)
  • Öffentliche Verwaltung
  • Bank- und Finanzdienstleistungen
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