• Anfang 2022 startete das Unternehmen ein Projekt, um die bestehenden ERP-Systeme durch ein einziges neues ERP-System (voraussichtlich SAP S/4 HANA) zu ersetzen. Weiter sollen mit dem Projekt Ziele erreicht werden wie bspw. "effiziente, standardisierte, durchgängige Geschäftsprozesse auf Basis aktueller, zentral verwalteter Daten und Informationen", "automatisieren und reduzieren von Schnittstellen".
• Das Vorhaben ist sowohl ein technisches als auch ein organisatorisches Projekt und schafft die Grundlage für die weitere Unternehmensentwicklung.
• Nach Durchführen eines Projektmanagement-Audits und Unterzeichnen der Verträge wurde im Frühjahr 2023 die Phase Konzept (Discover/Design) gestartet.
• Im ersten Teil dieser Phase (Discover) wurde durch den SAP-Implementierungspartner und die Fachbereichsverantwortlichen die heutige Situation erarbeitet (Discover). Dokumentiert wurden bspw. Prozesse, Funktionen, Umsysteme, Schnittstellen. Ziel des SAP-Implementierungspartners war, die Ausgangslage umfassend zu verstehen.
• Im zweiten Teil dieser Phase (Design) werden durch den SAP-Implementierungspartners die zukünftig erforderlichen SAP-Standardprozesse/-Funktionen ermittelt und im Business Blueprint dokumentiert, das Business-Prozess-Modell aufgezeigt, die zukünftige Systemarchitektur erarbeitet und Schnittstellen festgelegt.
• In den internen Teilprojekten des Kunden werden die bestehenden Informationssysteme (Legacy Systems) und die Schnittstellen zu den Umsystemen, insbesondere zu den bestehenden zwei ERP-Systemen ermittelt und dokumentiert. Weiter werden die Datenbestände untersucht, um zu klären, wo überall Teile von Stamm- und Bewegungsdaten mit Bezug zum zukünftigen ERP-System bearbeitet werden.
• Stand Januar 2024 ist all dies «in Arbeit». Das Erstellen der Ergebnisse dauert aufgrund beträchtlicher Komplexität, fehlender Fachkräfte und Projekterfahrung wesentlich länger als gewünscht.

Anfang 2022 startete das Unternehmen ein Projekt, um die bestehenden ERP-Systeme durch ein einziges neues ERP-System (voraussichtlich SAP S/4 HANA) zu ersetzen. Weiter sollen mit dem Projekt Ziele erreicht werden wie bspw. "effiziente, standardisierte, durchgängige Geschäftsprozesse auf Basis aktueller, zentral verwalteter Daten und Informationen", "automatisieren und reduzieren von Schnittstellen".

Das Vorhaben ist sowohl ein technisches als auch ein organisatorisches Projekt und schafft die Grundlage für die weitere Unternehmensentwicklung.

Zu Beginn des Audits war die Phase "Studie" und das Evaluieren eines SAP-Implementierungspartners für die Phase Konzept (Discover/Design) weitgehend abgeschlossen.

Die Geschäftsleitung befürchtete jedoch, dass die Projektleitung der Aufgabe nicht gewachsen sei und verlangte eine externe Beurteilung durch einen erfahrenen Projektleiter.

Audit-Auftrag:
Projekt und insbesondere das Projektmanagement auditieren.

Hauptaufgaben waren:

• Projektstatus analysieren und vorliegende Ergebnisse überprüfen.
• Projektmanagement Einsatz, angewandte Projektmanagement Methodik,  Führungskompetenz, Kommunikation und Zusammenarbeit untersuchen und bewerten.
• Risiken und Handlungsbedarf identifizieren.
• Massnahmen und Entscheidungsbedarf aufzeigen.
• Audit-Bericht zu Händen der Geschäftsleitung erstellen.

Zusätzlich war verlangt:

• Vertragsdokumente (nahezu fertiggestellt und verhandelt) überprüfen und wo notwendig Einfluss auf deren Inhalt nehmen.

Das Projekt erstreckte sich über knapp 10 Jahre, denn es konnten jeweils nur wenige Fahrzeuge im täglichen Betrieb entbehrt werden.

Gegen Ende dieses Refit-Projektes wurden an bereits revidierten/modernisierten Fahrzeugen unerwartet Mängel festgestellt, welche weitere Unterhaltsarbeiten erforderten, und beträchtliche Kosten generierten.

Die Geschäftsleitung entschied, Teilbereiche des Projektes durch einen externen Berater untersuchen zu lassen, um Massnahmen für zukünftige Projekte einleiten zu können.

Audit-Auftrag:

Hauptaufgaben waren:

• Projektsituation aufarbeiten.
• Vertragliche Vereinbarungen und Vertragsänderungen untersuchen.
• Kommunikation zwischen den Vertragsparteien und den internen Stellen beleuchten.
• Das Zusammenspielen der verschiedenen Stakeholder, insbesondere bei Phasenwechseln analysieren.
• Schwachstellen in den Prozessen identifizieren.
• Konkret formulierte Fragestellungen beantworten.
• Massnahmen aufzeigen, um solche Sachverhalte in Zukunft vermeiden zu können.

Im Verlauf des Audits wurden mehr 450'000 Dokumente in mehr als 35'000 Verzeichnissen mit einem Volumen von mehr als 400 GB mittels forensischer Methoden, Software unterstützt, analysiert.

Ergebnisse, Qualität, Termine, Kosten

• Energiemanagementsystem (EnMS) nach ISO-50001 unternehmens- spezifisch definieren, realisieren und einführen.
• Prozesse, Rollen, Aufgaben, Befugnisse, Kompetenzen definieren.
• Hilfsmittel, Daten, Informationen für Energiemessung,  monitoring, -controlling und Betriebsoptimierung festlegen.
• Betriebsorganisation EnMS in bestehende Linienorganisation einbetten, Fachkräfte instruieren.
• Anforderungen an Umsysteme definieren (Zähler, Monitoring-Systeme, ERP-Systeme, BI-Systeme (Big Data))

Projektart:

Erfüllen von Vorgaben des Eigners (Bundesverwaltung)

Projektbudget:

Vertraulich

Strategisch:

Sehr grosse Bedeutung z.B. für die öffentliche Wahrnehmung

Komplexität:

Mittelgross; hauptsächlich organisatorisch, menschlich

Potential:

Energiebedarf senken, CO2-Ausstoss reduzieren, Klimaschutz

Ergebnis:

Projektinitialisierung abgeschlossen, Konzept in Arbeit

Ergebnisse, Qualität, Termine, Kosten

• Die Dienstleistung "Alarmzentrale" sollte nach öffentlichem Recht (BöB, VöB) ausgeschrieben werden.
• Ein Anbietermarkt ist jedoch nicht gegeben.
• Beschaffungsorganisation und Rechtsdienst konnten mit Fakten davon überzeugt werden, dass eine öffentliche Ausschreibung nicht zielführend ist.
• Verhandlungen mit einem Leistungserbringer konnten geführt und der Anforderungskatalog dargelegt werden.
• Angebot und Anforderungen weichen beträchtlich voneinander ab (Stand 10.2019).
• Das weitere Vorgehen wird aktuell erarbeitet und definiert.
• Anforderungen erhoben
• Soll-Prozesse definiert
• Lastenheft
• Anforderungskatalog,
• Vertragsentwurf erstellt
• Angebote geprüft
• Workshops und Meetings geführt

Projektart:

Erfüllen von Compliance Vorgaben (Beschaffung, Rechtsdienst)

Projektbudget:

Vertraulich

Strategisch:

Geringe Bedeutung

Komplexität:

Mittelgross; insbesondere Kommunikation, gemeinsames Verständnis

Potential:

Betriebsprozesse und Datenqualität verbessern, Fehler reduzieren

Ergebnis:

Beschaffungsunterlagen erstellt, Angebot ausgewertet, Angebots- bereinigung und Verhandlungen in Arbeit

• Eine neue digitale Teilnehmervermittlungsanlage (TVA) wurde bereits zusätzlich zur bestehenden TVA installiert und in Betrieb genommen.
• Die technischen Lösungen für das Anbinden der Gemeinden, des Poliz-einotrufs und weiterer Aussenstellen waren skizziert.
• Diverse Konzepte mussten noch ausgearbeitet, realisiert und implementiert werden.
• Der Polizeinotruf musste 7*24 h / 365 Tage und die übrige Telefonie wäh-rend den Bürozeiten funktionieren.
• Das Projekt musste vor der definitiven Abschaltung der analogen Kom-munikationsmedien durch Swisscom abgeschlossen sein.

Projektart:

Erweiterung, zwingend, analoge Telefonie (Swisscom) End-of-Life

Projektbudget:

im 7-stelligen Bereich

Strategisch:

mittlere Bedeutung

Komplexität:

gross; hohe Anzahl Beteiligte, geringe Weisungsbefugnis, vernetzt

Ergebnis:

Projekt vor Abschaltung Analog-Telefonie erfolgreich fertiggestellt

Testplanung; Testmanagement; Issue-Tracking; Testsessions moderieren und führen

• In zwei Colocation Data Center wurde die ICT-Infrastruktur (Network (LAN, WAN), Server, Storage, Converged Infrastructure (HCI, CI), Backup-Systeme, Citrix und technische Appliances neu aufgebaut.

Auftrag

Mit strukturierten ICT-Infrastruktur Integrationstests mussten die Teil- systeme sowie das Gesamtsystem überprüft, Mängel identifiziert und Massnahmen geplant, beauftragt und getrackt werden.

Ergebnis:

Operational Readiness rechtzeitig erreicht; Auftrag beendet

Ergebnisse, Qualität, Termine, Kosten, Berichterstattung auf Stufe Geschäftsleitung

Analoge Alarmübermittlungsgeräte in mehreren hundert Gefahrmeldeanlagen (Brand, Einbruch) und Notrufeinrichtungen in mehreren hundert Aufzugsanlagen waren innerhalb von 12 Monaten schweizweit durch Komponenten zur digitalen Alarmübertragung (IP, kabelgebunden, 3G Funkübermittlung) zu ersetzen. Gleichzeitig mussten die zentralen Anlageninventare aktualisiert werden. Für die Rollout- und Umbauplanung sowie für die Migration und Installa-tion mussten Geschäftsprozesse erweitert werden. Die Beschaffung der technischen Komponenten und Dienstleistungen musste nach den Vorgaben des öffentlichen Beschaffungswesens durch-geführt werden.

• Rolloutmanager
• Anforderungen erheben;
• Verfahrensabklärungen treffen;
• Beschaffungen sicherstellen;
• Beschwerde abwenden;
• Rollout Prozesse definieren;
• Rollout planen und führen;
• Kommunikation (d, f, i) und Berichterstattung sicherstellen

Projektart:

Rollout/Umbau; Zwingend, analoge Telefonie (Swisscom) End-of-Life

Projektbudget:

> 4 Mio. CHF

Strategisch:

Sehr grosse Bedeutung; ohne Umbau keine Business Services mehr

Komplexität:

Mittelgross technisch, gross organisatorisch

Potential:

Gross; Lifecycle Kosten durch Reduktion der Anzahl Produkte senken

Ergebnis:

Alle Anlagen erfolgreich migriert; Termin und Budget eingehalten

Ein neues Bike Sharing System musste das bestehende ablösen. Externe Partner entwickelten neue Generationen von Fahrrädern, ein elektronisches Fahrradschloss mit Kundenbedieneinheit und Kommuni-kationseinrichtungen sowie Miet-/Parkstationen. Eine Informatiklösung wurde eingekauft, adaptiert und als zentrales In-formationssystem implementiert.
Die neuentwickelte App und die neue WEB-Plattform sollten die Interak-tion mit den Kunden intuitiver und wirtschaftlicher gestalten und das Kundenerlebnis stark verbessern.

• Geschäftsleitung und Entwicklungsleitung beraten beim Prüfen der Angebote und beim Projekt-Setup
• Finanzierungsvarianten z.B. durch Akkreditiv klären
• Transport-, Anlieferungslogistik und Inbetriebsetzung konzipieren
• Projektplanung, Projektbudget und Kostencontrolling erarbeiten
• Projekt-/Lösungsrisiken, Massnahmen Risikominderung aufzeigen
• Rahmen-, Dienstleistungs- und Software-as-a-Service Nutzungsverträgen erarbeiten und verhandeln

Projektart:

Ersatz von Fahrrädern und Software; Funktionale Erweiterung

Projektbudget:

Vertraulich

Strategisch:

Sehr grosse Bedeutung, um Marktführerschaft zu erhalten

Komplexität:

Mittelgross technisch, gross organisatorisch; fehlende Erfahrung

Potential:

Marktanteil ausbauen, neue Kunden und Regionen gewinnen

Ergebnis:

Beratungsauftrag abgeschlossen, Arbeitsergebnisse transferiert

Ergebnisse, Qualität, Termine, Kosten, Berichterstattung auf Stufe Programmleitung / Bereichsleitung

Postboten (Brief, Paket) verwendeten mobile Geräte, welche ihr Lebensende erreicht hatten. Das Programm "Mobile Devices einführen" war gegliedert in die drei Pro-jekte "Beschaffen von neuen Geräten und Komponenten", "Entwickeln von Apps und Anpassen der Backend-Systeme", "Rollout Geräte, Lade-/Netzwerk-Infrastruktur, Schulung". Zum von mir geführten Projekt "Rollout Geräte, Lade-/Netzwerk-Infra-struktur, Schulung" gehörten das nahezu automatische Konfigurieren der rund 20‘000 Mobile Devices mit mehr als 20 kundenspezifischen Apps (Applikationen), die Qualitätskontrolle, das Integrieren in das Mobile-Device-Management, das Sicherstellen des Datenaustauschs über mobile (2G, 3G) und netzgebundene Kanäle, das Installieren von Ladestationen sowie von Elektro- und Netzwerk-Anschlüssen an mehreren 100 Standor-ten schweizweit und das Verteilen und in Betrieb nehmen der Mobile Devices. Weiter mussten die neuen Betriebsprozesse Mobile Device Ma-nagement inklusive Software-Verteilung in die bestehenden ITIL-Pro-zesse integriert und rund 30'000 Anwender geschult und trainiert werden.Technische Herausforderungen bei den Geräten, den Ladestationen, beim Mobile Device Management sowie bei der 2G/3G Datenübertra-gung forderten das Projektteam stark. Nur mit Task-Force Organisatio-nen und intensiver Zusammenarbeit mit der Industrie konnten die Mängel behoben und der zuverlässige Betrieb in Etappen erreicht und sichergestellt werden.

• Situation analysiert (Project Health Check)
• Massnahmen im laufenden Projektbetrieb eingeleitet und umgesetzt
• Projektorganisation überprüft und an die Erfordernisse angepasst
• Technische Herausforderungen mittels Taskforces gelöst
• Leitung in schwieriger Lage übernommen; PL erkrankt; Einführungstermin stand unverrückbar fest

Projektart:

Ersatz mit funktionaler Erweiterung, Hardware End-of-Life

Projektbudget:

> 6 Mio. CHF (Programm: > 50 Mio. CHF)

Strategisch:

Sehr grosse Bedeutung; moderne Arbeitsmittel für Mitarbeitende

Komplexität:

Mittelgross technisch, gross terminlich und bezüglich Abhängigkeiten

Potential:

Neue Funktionen, zusätzlicher Kundennutzen, Aktualität der Daten

Ergebnis:

Alle Projektziele umfassend erreicht; kritischer Endtermine eingehalten; Krisen erfolgreich bewältigt; Projekt abgeschlossen

Mehrere hundert Legacy-Anwendungen (Business), technische Appliances (ICT), ICT-Infrastruktur-Komponenten mussten aus dem Data Center "alt" in das neu aufgebaute, hochverfügbare Tier-3- Rechenzentrum (Colocation) transferieren werden.
Für jede Anwendung mussten Release, Betriebssystem, Datenbank und die Option "Betrieb auf virtualisiertem Server" geprüft werden. Die not-wendigen Massnahmen mussten beauftragt und realisiert werden. Ba-ckup-, Restore- und Notfall-Konzepte waren zu konzipieren und jede Applikation entsprechend einzubinden. Entwicklung-, Integrationstest- und Produktionsumgebung waren zu realisieren. Der produktive Betrieb sowie der Datenaustausch mit Anwendungen in der alten Umgebung musste jederzeit sichergestellt sein. Das Projekt Etappe 1 zählte 10 Businessanwendungen (Teilprojekte) und rund 40 Einzelvorhaben (ICT Appliances). Das Programm wurde in Etappen von 2014 bis 2019 realisiert.

• Programm initialisieren, konzipieren, führen und steuern Projekt Etappe 1 planen und führen,
• Ergebnisse,
• Qualität,
• Termine,
• Kosten,
• Berichterstattung auf Stufe Geschäftsleitung
• Anwendungsportfolio analysieren
• Migrationsprogramm inhaltlich definieren
• Programmfreigabe durch Projektportfolio-Management (GL) erwirken
• Migrationskonzepte
• Vorgehensplanungen
• Test- konzepte
• Inbetriebnahmekonzepte beurteilen und freigeben

Projektart:

Migration mit Erneuerung und Rückbau

Projektbudget:

> 10 Mio. CHF– Programm (Laufzeit 5 -6 Jahre)
> 3 Mio. CHF – Projekt Etappe1

Strategisch:

Grosse Bedeutung; Voraussetzung für Aufgabe Standort Laufenburg

Komplexität:

Programm: mittelgross organisatorisch Projekt Etappe 1: gross bis mittelgross je nach Anwendung

Potential:

Ausfallsicherheit erhöhen, Altsysteme abschalten, Kosten senken

Ergebnis:

Programm: An Nachfolgerin erfolgreich abgegeben Projekt Etappe 1: Anwendungen und Appliances vollständig migriert

Im Programm "Energieleitsystem (SCADA)" war die Entscheidung für die Lösung und den Industriepartner gefallen. Die Umsetzungsplanung SCADA war erstellt. Die Systemarchitektur für die hochverfügbare, mehrfach redundante ICT-Infrastruktur war zu erstellen. Nun mussten Server-, Storage, Network- und Network-Security-Komponenten beschafft und für das zukünftige Energie-Leitsystem (SCADA) in den Tier-3-Rechenzentren redundant auf-gebaut werden. Zusätzlich war die Telematik-Infrastruktur zur Steuerung von Energie-Schaltanlagen aufzubauen und Netzwerkverbindungen ein-zurichten. Die Arbeitsplätze in den Leitstellen mussten angepasst sowie Test- und Schulungsarbeitsplätze eingerichtet werden. Mehrstufige, umfangreiche Testszenarien waren zu erarbeiten, Testkon-zepte und Testdrehbücher für Funktions-, Integrations-, Redundanz- und Ausfallszenarien-Tests wurden erstellt. Während mehreren Wochen wurde die gesamte ICT-Infrastruktur getestet, bevor sie für die Applikati-onstests durch das Fachteam SCADA freigegeben werden konnten.

• Operational Readiness ICT- und Data Center Infrastruktur erreichen Ergebnisse
• Qualität
• Termine
• Kosten
• Berichterstattung auf Stufe Programmleitung und Leiter ICT-Infrastruktur
• Anforderungen erheben
• System-Architektur und -Design führen
• Beschaffung
• Lieferung terminieren und Anlieferung sicherstellen
• Installation und Inbetriebsetzung steuern
• Testkonzeption und Testdurchführung für gesamte ICT-Basisinfrastruktur und später in Kombination im Energie-Leitsystem planen, steuern, moderieren
• Mängel identifizieren
• Massnahmen planen und Mängelbehebung sicherstellen

Projektart:

Infrastruktur Investition

Projektbudget:

> 5. Mio. CHF (ohne SCADA-System)

Strategisch:

Sehr grosse Bedeutung; Bestehendes Energieleitsystems End-of-Life; Kerngeschäft steht bei Ausfall des Altsystems still

Komplexität:

Gross technisch und organisatorisch; sehr viele Abhängigkeiten

Potential:

Höchste Verfügbarkeit und Leistungsfähigkeit

Ergebnis:

Infrastruktur "operational ready" für SCADA; Projekt abgeschlossen

Im Jahr 2009 hat das Unternehmen einen Colocation-Partner für seine zukünftigen Data Center (Tier-3, Private Rooms) evaluiert und die finanziellen Mittel für den auf Aufbau der hochverfügbaren Informatik-Infrastruktur beschafft. Die gesamte, mehrfach redundante ICT-Infrastruktur sowie die erforder-lichen technischen Appliances mussten beschafft, implementiert und getestet werden. Dazu gehörten Racks, Network (LAN), Network-Security (Firewall), Application-Server (80% virtualisiert), Storage, Datenbankser-ver, Backup/Restore-Systeme usw. Das Monitoring- und Alarmierung-System wurde aufgebaut und alle Komponenten eingebunden (SMTP, Visualisierung). Zur Erschliessung der Firmen und Data Center Standorte wurde ein Glas-faser-Ring (Wide-Area-Network) in Betrieb genommen. Umfangreiche Testszenarien wurden erarbeitet. Testdrehbücher für Teil-system-, Integrations-, Redundanz- und Ausfallszenarien-Tests wurden erstellt. Dem technischen Aufbau folgend wurden die Systeme getestet, Mängel behoben, Testketten geprüft usw. bis die Data Center-/ICT-Infra-struktur ihre "Operational Readiness" erreicht hatte und freigegeben werden konnte.

• Operational Readiness ICT- und Data Center Infrastruktur erreichen Ergebnisse
• Qualität
• Termine
• Kosten
• Berichterstattung auf Stufe Leiter ICT-Infrastruktur und Projektportfolio-Ausschuss (GL)
• > 30 ICT-Fachspezialisten (Elektro, Network (LAN),
• Security
• Storage
• Server
• Unix
• Monitoring
• Configuration usw.)
• Testmanager
• Tester
• Projektadministrator
• mehr als 20 externe Partner
• Auf Grundlage des vorhandenen Rechenzentrumsdesign Hardware- Komponenten beschaffen
• Lieferung und Anlieferung sicherstellen
• Baufortschritt im Colocation-Rechenzentrum und in den gemieteten Pri-vat-Rooms (Verantwortung Colocation-Partner) überwachen
• Partner für Wide-Area-Network evaluieren und Aufbau überwachen
• ICT-Infrastruktur-Installationen und Inbetriebsetzung steuern
• Testkonzept erarbeiten und Testdurchführung für gesamte ICT-Basisinf-rastruktur planen, steuern, moderieren
• Mängel identifizieren
• Massnah-men planen und Mängelbehebung sicherstellen

Projektart:

Investition

Projektbudget:

> 8 Mio. CHF, aufgeteilt auf zwei Etappen

Strategisch:

Grösste Bedeutung; Voraussetzung für den höchstverfügbaren Betrieb des Energieübertragungsnetz Schweiz (Kritische Infrastruktur)

Komplexität:

Gross, technisch und organisatorisch

Potential:

Geplante Unternehmensentwicklung wurde ermöglicht

Ergebnis:

Data Center und ICT-Infrastruktur "operational ready" Projekt abgeschlossen

Der Perimeter-Schutz des bestehenden, firmeneigenen Rechenzentrums musste mit verschiedenen baulichen, sicherheitstechnischen und organisatorischen Massnahmen verbessert werden. Dazu gehörte das Konzipieren des Zonenkonzepts, das Installieren von Badge-Lesern bei den Zonenübergängen, das Ersetzen einfacher Türen durch Sicherheitstüren (einbruch-, brandhemmend), das Schliessen von Türen, Fenstern und Kabelkanälen, des Abschotten der Brandabschnitte und Kabeldurchführungen, das erneuern des Warenliftes inklusive Lift-steuerung, der Aufbau der Videoüberwachung, das Einrichten von Not-falltastern und eines Schlüsselrohres. Gemeinsam mit der internen Sicherheitsorganisation und einer externen Sicherheitsfirma haben wir Alarmierungsprozesse definiert, in die beste-hende Notfallorganisation eingebunden und in Betrieb genommen. Die Beteiligten und Betroffenen wurden instruiert und die Abläufe wurden geübt.

• Leitung "on the fly" übernommen
• RZ-Betrieb läuft störungsfrei
• Arbeitssicherheit
• Perimeter-Schutz
• Ergebnisse
• Qualität
• Termine
• Kosten
• Anforderungen prüfen und bereinigen
• Bauarbeiten bei laufendem Betrieb koordinieren
• das Erstellen der Konzepte für die Sicherheits- organisation und Alarmierungsprozesse lenken und mitarbeiten
• Instruktion von Mitarbeitenden planen und überwachen

Projektart:

Bauprojekt, Sicherheitsprojekt

Projektbudget:

> 1.5 Mio. CHF

Strategisch:

Grosse Bedeutung für Betriebssicherheit und Servicebereitschaft

Komplexität:

Mittelgross; Umbau bei laufendem RZ-Betrieb (Staub, Sicherheit)

Potential:

Geringere Versicherungskosten

Ergebnis:

Data Center umfassend gehärtet, Projekt abgeschlossen

Der Kunde hatte 2008 rund 800 Geldautomaten von zwei Lieferanten in Betrieb. Das älteste Gerät wurde 1995 in Betrieb genommen. 210 Geräte waren damals bereits mindestens 10 Jahre im Einsatz. Rund 650 Geldautomaten mussten in den Jahren 2010 bis 2014 ersetzt werden. Sie hatten das Ende des Lebenszyklus erreicht. Die Partner für das Liefern der zukünftigen Geldautomaten-Typen sowie für deren Austausch, Wartung und Support mussten evaluiert werden. Eine Zwei-Lieferanten-Strategie war gefordert. Die zukünftigen Beschaffungsprozesse und das Vorgehen für den jährli-chen Austausch von Geldautomaten musste definiert werden.
Wartungs- und Supportverträge waren neu auszuarbeiten.
Die Integration der zukünftigen Geldautomaten in die bestehenden In-formationssysteme musste realisiert werden. Mit dem Ersatz von 40 Geldautomaten mussten die neuen Prozesse und die technische Integra-tion überprüft werden (Etappe 1 / Pilot). Alle weiteren Geldautomaten wurden anschliessend durch die Linie über mehrere Jahre ersetzt.

• Ergebnisse
• Qualität
• Termine
• Kosten
• Berichterstattung auf Stufe Abteilungs- und Bereichsleitung
• Anforderungen erheben
• Anforderungskatalog
• Lastenheft und Ausschreibungsunterlagen erstellen
• Prozesse designen
• Verträge entwerfen
• Angebote und Verträge verhandeln

Projektart:

Ersatz

Projektbudget:

> 4 Mio. CHF; inklusive Geräteersatz 2010, ohne Ersatz ab 2011 (Linie)

Strategisch:

Mittelgrosse Bedeutung, bestehende Geräte "End-of-Life"

Komplexität:

Mittelgross bei Beschaffung, mittelgross bis gering bei Geräteersatz

Potential:

Neue Dienstleistungen am Geldautomaten

Ergebnis:

Evaluation, Integration, 1. Etappe Geräteersatz erfolgreich durchgeführt

Für Zahlungen mit Kartengeld (EC-Karten, PostFinance-Karten) setzte der Kunde seit 1994/1995 rund 5500 EFTPOS-Geräte ein. Diese Geräte hatten das Ende ihres Lebenszyklus erreicht. Sie konnten nur mit grossem Auf- wand betrieben und den steigenden Anforderungen angepasst werden. Mit dem Projekt musste sichergestellt werden, dass Kartengeld trotz sich ändernder Rahmenbedingungen jederzeit akzeptiert werden konnte. Die zukünftigen Geräte mussten den CH-Standard EFTPOS2000 (ep2) und die Kartenprüffunktionalitäten nach Vorgabe EMV (Eurocard-Master-card-Visa) erfüllen. Sie mussten zudem das Erfassen der elektronischen Unterschrift erlauben. Wir prüften zudem, ob die biometrische Identifi-zierung (Fingerprint) wirtschaftlich realisierbar ist und ob weitere Funkti-onen implementiert werden könnten.
EFTPOS-Terminals mit kundenspezifischen Erweiterungen, Integrations-, Wartungs- und Support-Dienstleistungen sowie Rollout-Aktivitäten wur-den nach den GATT-WTO-Regeln (BoeB/VoeB) ausgeschrieben. Die eva-luierten Terminals wurden hergestellt, in die bestehenden Informations-systeme integriert und nach umfangreichen Tests an mehr als 2000 Standorten installiert und in Betrieb genommen.

• Ergebnisse
• Qualität
• Termine
• Kosten
• Rollout-Steuerung Berichterstattung auf Stufe Abteilungs-, Bereichs und Konzernleitung
• Anforderungen erheben
• Anforderungskatalog, Lastenheft und Ausschreibungsunterlagen für öffentliche Ausschreibung erstellen
• Prozesse designen
• Verträge entwerfen
• Angebote verhandeln

Projektart:

Ersatz

Projektbudget:

> 20 Mio. CHF

Strategisch:

Grosse Bedeutung; Einführung digitale Unterschrift

Komplexität:

Mittel technisch und kommerziell; Austausch im laufenden Betrieb

Potential:

Kreditkarten können zukünftig akzeptiert werden

Ergebnis:

Evaluation, Integration, Rollout und Inbetriebnahme im verlangten Zeit- raum, zu den vereinbarten Kosten ausgeführt; Projekt abgeschlossen

Der Kunde wollte Aufgaben, Arbeitsabläufe und Systeme im technischen Störungsmanagement digitalisieren. Die Veränderung vom reaktiven Agieren hin zum proaktiven Schutz und Substanzerhalt der Infrastrukturanlagen und der Bahnflanken musste durch digitalisierte Prozesse erreicht werden. Im Projekt wurde ein geeignetes Workflow-Managementsystem ausge-schrieben und evaluiert. Das WfMS wurde installiert, integriert und in Betrieb genommen. Die erforderlichen Abläufe (Prozesse) wurden da-nach konfiguriert, Erfassungsmasken und Hilfsmittel programmiert und Schnittstellen zu diversen Umsystemen realisiert. Das Projekt wurde zu einem Programm mit weiteren Realisierungsein-heiten für interne Kunden weiterentwickelt.

• Ergebnisse
• Qualität
• Termine
• Kosten
• Anforderungen erheben
• Anforderungskatalog, Lastenheft und Ausschreibungsunterlagen erstellen
• Beschaffungsprozesse nach BoeB/VoeB (selektives Verfahren) führen
• Verträge ausarbeiten (mitwirken) und Vertragsverhandlungen führen
• Projektpartner in Projektteam integrieren und führen,
• Zusammenarbeit zwischen den Standorten Wien (Projektpartner) und Bern (Projektteam SBB) implementieren (technisch und organisatorisch)
• Aufbau technische Systeme
• Systemadaption und ?Integration
• Prozess-design
• Umsetzung im Workflow-Management-System sicherstellen
• Iteratives Testen
• Teilabnahmen
• Abnahmen
• Betriebsübergabe führen

Projektart:

Innovation

Projektbudget:

> 5 Mio. CHF

Strategisch:

Mittlere Bedeutung, Unterstützt Ziel "Reduktion der Störungsminuten"

Komplexität:

Mittelgross, organisatorisch, technisch, regionale Unterschiede

Potential:

Digitalisierung, Automatisierung, Frühwarnsystem

Ergebnis:

Evaluation, Integration und erste Realisierungseinheit erfolgreich um- gesetzt; Programm an Nachfolger weitergegeben

Das Unternehmen will all seinen Mitarbeitenden moderne, unter- nehmensweit standardisierte, integrierte IT-Arbeitsplätze einrichten. Die rund 15'000 Geräte sollen aufgeteilt sein in: 80% Thin Clients (Citrix) und 20% PC und Laptop. Vorbereitend mussten mehrere hundert Ge-schäftsanwendungen auf ihre Citrix-Tauglichkeit analysiert und wo mög-lich migriert werden.
Mit dem Projekt der "Division Infrastruktur? wurden 6000 IT-Arbeits-plätze inventarisiert, mit neuer Hardware und Software kundenspezifisch konfiguriert und innerhalb von sechs Monaten schweizweit ausgeliefert. Beim Erheben der IST-Situation wurden sehr viele Anwendungen er-kannt, welche weder Citrix-fähig waren noch sinnvoll zentral implemen-tiert wurden, denn sie wurden oft im Feldeinsatz ohne Kommunikations-verbindung zur Zentrale benötigt. Dies führte dazu, dass in der Division die Ziele für Laptops nicht erreicht werden konnten

• Projekt in Schieflage übernommen
• Projektsanierung
• Situation analysiert (Project Health Check)
• Massnahmen definiert und im laufenden Projektbetrieb eingeleitet und umgesetzt
• Projektorganisation überprüft und durch Rekrutierung (extern) an die Erfordernisse angepasst
• Technische Herausforderungen mittels Taskforces
• "Springer-Team" und Vorort-Abklärungen gelöst
• Kontakt zu Betroffenen aufgebaut, gepflegt; alternative Lösungsmöglich-keiten geprüft; sinnstiftende Lösungen für die Kunden realisiert

Projektart:

Ersatz, Rollout

Budget:

> 5 Mio. CHF (Division), Gesamtbudget nicht bekannt.

Strategisch:

Grosse Bedeutung für Informatik-Kosten, -Sicherheit und -Betrieb

Komplexität:

Sehr gross; Anwendungen, Plattformen, Telekommunikation, Organi- sation, laufender Betrieb, ungenügende Akzeptanz durch Anwender

Ergebnis:

Projekt aus Krise geführt; grundlegend organisiert/strukturiert; Rollout erfolgreich durchgeführt und Kunden mit aktiver Kommunikation und technischen Lösungen zufrieden gestellt