Projekt- und Programmleitung von einem Cross-Projekt (eine Bank und ein Finanzdienstleistungsunternehmen) im Payment-, Autorisierung und Karten-transaktion-Bereich. 

• Projektstruktur & Planung: Entwicklung eines umfassenden Projektplans, Definition gemeinsamer Ziele, Projektumfang, Meilensteine sowie Erstellung und Verwaltung eines detaillierten Zeitplans.

• Steuerung des gesamten IT-Projekts in enger Zusammenarbeit mit den Projektmanagern beider Unternehmen, um die Zustimmung der Stakeholder zu Projektplan, Verpflichtungen und Änderungen sicherzustellen.

• Koordination & Steuerung: Beaufsichtigung und Abstimmung von Cross-WorkStreams, Sicherstellung der erfolgreichen Umsetzung sowie intensive Abstimmung und Koordination mit internen sowie externen Stakeholdern zur gemeinsamen Definition und Umsetzung der Projektziele.
• Risikomanagement & Qualitätssicherung: Identifikation und Steuerung von Projektrisiken, Abhängigkeiten und Qualitätssicherungsprozessen.
• Stakeholder-Management: Enge Zusammenarbeit mit Kunden und relevanten Interessengruppen, regelmäßige Abstimmungen sowie Berichterstattung an den Lenkungsausschuss.
• Budget- & Ressourcenmanagement: Überwachung des Projektbudgets und Steuerung der erforderlichen Ressourcen

Ergebnis und Mehrwert:

• Gemeinsames Verständnis & klare Zielsetzung: Ein einheitliches Verständnis aller Beteiligten zu Projektziele, Umfang und Meilensteine wurde geschaffen.
• Effizienz & Termintreue: Fristgerechte Umsetzung innerhalb der definierten Rahmenbedingungen durch eine strukturierte und effiziente Planung und kontinuierliche Fortschrittskontrolle.
• Transparenz & Qualität: Klare Prozesse, einheitliche Arbeitsregeln (Commitment durch Akzeptanzkriterien DoR/DoD) und frühzeitige Identifikation potenzieller Hindernisse mit proaktivem Gegensteuern.
• Strategische Entscheidungsunterstützung: Fundierte Entscheidungsgrund-lagen und lückenlose Steuerung durch regelmäßiges Reporting auf allen Ebenen.

• Review der LPM Budget- und Finanzmanagementprozesse: Als LPM-Experte habe ich den entworfenen LPM-Prozess überprüft und angepasst sowie Strukturen und Designs für die Operational- und Deployment-Value-Streams erstellt. Zudem habe ich die LPM-Budget- und Finanzmanagementprozesse etabliert.

• Operationalisierung Pilot und Einsatz von Tools (Jira: Projects, Backlogs, Boards und Addin-Structure) erstellt. Die Operationalisierung gestartet.

Ergebnis und Mehrwert:

Durch die Überarbeitung und Implementierung der LPMProzesse sowie die erfolgreiche Pilotierung der Prozess-Operationalisierung konnten die Sales- und Marketinggruppen ihre Effizienz und Effektivität deutlich steigern. Die optimierten Budget- und Finanzmanagementprozesse führten zu einer gezielteren Ressourcennutzung und erhöhten Transparenz in der Projektabwicklung.

Projektmanagement, Ressourcenplanung, Capacity allocation, Tracking und Zeitmanagement, PMO-Coaching. Effektives Projektmanagement und Teamführung: Durch gezielte Steuerung und Führung von Projekten und Teams soll eine präzise Aufgabenpriorisierung, exakte Aufwandsschätzung und strategische Budgetverteilung sichergestellt werden. Das Ziel ist eine proaktive Planung und Kontrolle des Projektfortschritts sowie ein effizientes Ressourcenmanagement für Personal und Material. Die Optimierung der Kapazitätszuordnung soll zu einer gesteigerten Effizienz bei Projektteams, externen Dienstleistern und relevanten Stakeholdern führen.

• Koordination und Kommunikation: Durch die kontinuierliche Abstimmung mit allen Projektbeteiligten und Stakeholdern wurden die Einhaltung von Projektplänen und die Erreichung der Lieferziele gewährleistet. Dies förderte eine reibungslose Zusammenarbeit und trug maßgeblich zum Projekterfolg bei.
• Optimierung der Arbeitsweise: Die Arbeitsweise wurde durch die Strukturierung, Schärfung der Verantwortlichkeiten und Neuzuordnung der Rollenaktivitäten optimiert. Die Nutzung von Jira-KANBAN-Boards zur Visualisierung und Transparenz ermöglichte die effektive Planung, Tracking und Reporting auf Projekt- und Programmebene. Das Reporting auf allen Ebenen, einschließlich des Bereichsvorstands, gewährleistete, dass alle Beteiligten stets informiert waren.
• Effizienzsteigerung durch PMO-Coaching: Das Coaching des PMO-Teams führte zu einer effizienteren Arbeitsweise, was sich positiv auf die gesamte Projektabwicklung auswirkte.

Ergebnis und Mehrwert:

Diese Maßnahmen führten zu einer deutlichen Steigerung der Projekterfolge, einer verbesserten Ressourcen- und Kapazitätsnutzung sowie zu höherer Transparenz und Verantwortlichkeit innerhalb der Teams. Die optimierte Arbeitsweise und das verbesserte Management trugen wesentlich zur Erreichung der Projektziele und zur Zufriedenheit aller Stakeholder bei. Besonders hervorzuheben ist der Mehrwert des PMO-Coachings: Durch gezielte Schulungen und Trainings wurde das PMO-Team befähigt, eigenständig und effizient zu arbeiten.

Erstellen eines MVP-Konzeptes zum Roll-Out der skalierte agilen Arbeitsweise nach dem Scaled Agile Framework SAFe®. Dieses Konzept bietet die Basis für die Konzern Initiative

• MVP-Konzept und Roll-Out-Plan: Ich habe ein MVP-Konzept als Pilotvorschlag mit einem umfassenden Roll-Out-Plan erstellt. Dabei habe ich die bisherige Arbeitsweise der Fachbereiche berücksichtigt, in denen die meisten Teams nach Wasserfall- und V-Modell arbeiten. Das Konzept enthält auch praxisnahe Beispiele und wertvolle ?Lessons Learned?, die als nachvollziehbare Grundlage für die Umsetzung der Agile@TE-Initiative dienen.
• Bereichsleiter-Workshops für Stakeholder: Die anstehenden Bereichsleiter Workshops, bei denen ein zentraler Stakeholder die Hauptverantwortung trägt, unterstütze ich aktiv, um den Pilotvorschlag erfolgreich umzusetzen und die Konzernbereichsinitiative auf Basis des MVP-Konzeptes effektiv zu starten.
• Zielformulierung durch OKRs: Durch die Durchführung von OKR-Workshops habe ich gemeinsam mit den Stakeholdern die Zielsetzung präzisiert, klare Ziele formuliert und die daraus abgeleiteten Maßnahmen priorisiert. Die OKRs und die daraus resultieren-den Maßnahmen waren zentrale Orientierungspunkte für das von mir entwickelte Konzept. Sie gaben allen Beteiligten eine klare Orientierung und dienten der Fokussierung und zur Sicherstellung der Umsetzung.
• Zentrale Kadenzen: Um einen harmonischen und effizienten Ablauf zu gewährleisten, habe ich gemeinsam mit dem Business Owner bereichsübergreifende Kadenzen festgelegt. Diese waren entscheidend für die Umsetzung der OKRs-Maßnahmen und -Ziele. Sie ermöglichten es, den regelmäßigen Fortschritt zu synchronisieren und ein regelmäßiges ?Inspect and Adapt? durchzuführen. Für die Planung, Umsetzung und Integration galten dieselben Kadenzen.
• Dokumentation, Nachbereitung und Folgemaßnahmen: Die erwarteten und erreichten Ergebnisse habe ich ausführlich dokumentiert, so dass meine Kunden darauf aufbauend und ausgehend vom MVP weitere wichtige Maßnahmen eigenständig umsetzen können.

Gesamtergebnis und Mehrwert:

Das MVP-Konzept und der Roll-Out-Plan führten zur erfolgreichen Einführung der skalierten agilen Arbeitsweise, zugeschnitten auf die Fachbereiche. Die enge Zusammenarbeit mit Stakeholdern, präzise Zielformulierung und zentrale Kadenzen gewährleisteten eine nachhaltige Transformation. Die umfassende Dokumentation ermöglichte es den Kunden, die Ergebnisse zu sichern und die agile Transformation eigenständig fortzuführen, was die Effizienz und Flexibilität der Arbeitsweise erheblich steigerte.

Transformations-/Prozessberatung, Lean Portfolio Management und Enterprise Transforma-tion für PMT, basierend auf SAFe®, Lean Agile und System Engineering -Ansätze. 

In meiner Funktion als Managing Director war ich als Senior Management und Strategiebe-rater, Transformations- und SAFe®-Experte mit den Schwerpunkten Lean Portfolio Manage-ment und Prozessoptimierung tätig. Meine Tätigkeit umfasste das gesamte Unternehmen unter Berücksichtigung der Wechselwirkungen und Besonderheiten der einzelnen Marken (Porsche, Audi, Skoda, ...).

• Analyse und Entwicklung: Ich analysierte die aktuellen Arbeitsweisen der verschiedenen Teams, ARTs, Solutions und Value Streams. Die Ergebnisse dieser Analyse bildeten die Grundlage für die Entwicklung der notwendigen Arbeitsprozesse im strategischen sowie operativen Lean Portfolio Management (LPM), Projekt- und Produktmanagement für die konzerninternen Abteilungen (SAFe-Solutions/Cross-Solutions) und Marken.
• Konsolidierung zahlreicher Lösungen: Ich führte eine unternehmensweite Konsolidie-rung der verschiedenen LPM- und PMT-Lösungen zu einer zentralen Lösung durch.
• Strategische Unterstützung und Change-Management: Ich unterstützte die PMT-Führung und Business Owner, Solution Managern, Cross-Solution und Lean Portfolio Managern bei der Entwicklung und Umsetzung der Solution- und Programmstrategie sowie bei Entscheidungen zur Transformation.
• Agile Transformation: Ich definierte die Vorgehensweise für die Agile Transformation, die im Rahmen der bereits bestehenden Referenzmodelle (V-Modell, ASPICE, RFLP-Architektur und System Engineering) umgesetzt wurde.
• Prozessgestaltung: Ich definierte die die ?Prozess-Flows? für Refinement, Planning, Execution und Integration auf allen Skalierungsebenen und definierte die Arbeitsarte-fakte, das Basis-Informationsmodells, die Aktivitäten, die Rollen, die Planungs- und Ausführungskadenz sowie die Regel-Events.
• Metriken und Reporting: Ich definierte die notwendigen Metriken (Key Performance-, Leading- and Lagging Indicators) für das operative Reporting entlang der Prozesskette (Refinement, Planning, Execution und Delivery).
• Unterstützung bei der Umsetzung: Ich begleitete die Value Streams, Solutions und ARTs bei der Anwendung der von mir entwickelten Prozesse und Methoden.
• Führungsaufgaben: Ich vertrat den Abteilungsleiter/Produktmanagemer und Product Owner und agierte als Projekt- und Team-Lead für PMT-Teams.

Gesamtergebnis und Mehrwert:

Durch die umfassende Einführung der skalierten agilen Arbeitsweise und der konsolidierten LPM-Lösungen konnten Effizienz und Koordination im gesamten Konzern deutlich gesteigert werden. Die präzise Gestaltung der Prozesse Metriken ermöglichte eine effektive Steuerung und Überwachung des Fortschritts. Die erfolgreiche Implementierung und Verankerung der neuen Arbeitsweisen stärkte die gesamte Organisation, förderte die Zusammenarbeit und Synchronisation über alle Marken hinweg und trug maßgeblich zu einer nachhaltig verbesserten Flexibilität und Reaktionsfähigkeit des Konzerns bei.

Agile Coaching für System- und ?Car Sales Finance Offer and Leasing? Teams in einem SAFe®-skalierten Umfeld. Ein internationales Unternehmen betreibt eine Online-Verkaufsplattform mit seinen ?Finanz-Services? für den Vertrieb, die Finanzierung und den Verkauf von Neu- und Gebrauchtwagen des Mutterkonzerns. Es handelt sich um ein internationales, agiles Großprojekt, dessen Transformation auf Basis von SAFe® (Scaled Agile Framework) umgesetzt wurde. Die skalierte Umgebung umfasst derzeit vier Agile Release Trains (ARTs). In meiner Rolle als Agile Coach unterstützte ich zwei Teams und agierte als SPC (SAFe® Program Consultant) sowie als Transformation-Coach für den gesamten Pilot-ART (bestehend aus 11 Teams) und den Release Train Engineer (RTE).

• Agile Team Coach: Ich beriet und coachte mehrere agile Teams sowie deren Product Owner, damit sie erfolgreich in einer skalierten agilen Umgebung arbeiten konnten.
• Transformation und Skalierung: Ich unterstützte das Unternehmen bei der Durchführung der agilen Transformation und der Skalierung nach SAFe®. Dabei habe ich den ersten von vier Agile Release Trains (ARTs) im Bereich ?Car Sales? implementiert.
• Coaching und Einführung der ART-Schlüsselrollen: Ich coachte die Schlüsselrollen (PM, POs, RTE, SMs, Teams). In der Anfangsphase und bis zum ersten Program Increment (PI) übernahm ich die Aufgaben des Release Train Engineers (RTE). Zudem bildete ich einen internen RTE aus und unterstützte ihn in seiner Rolle. Ich unterstützte auch bei der Einführung und Umsetzung der Rolle des Solution Train Engineers (STE).
• Aufbau weiterer ARTs: Nachdem der erste ART eigenständig erfolgreich arbeitete, half ich aktiv beim Aufbau weiterer ARTs. Es folgten drei weitere ARTs.
• Lean Portfolio Management und Datenauswertung: Ich unterstützte das Lean Portfolio Management bei der Festlegung und Aktualisierung relevanter Messund Nutzungsdaten, einschließlich der KPIs für die strategischen Ziele. Meine Analyse und Bewertung basierten auf umfassenden Mess- und Nutzungsdaten wie Umsatz, Nutzungsfrequenz, Zugriffszahlen und generierten ?Leads?.

Ergebnis und Mehrwert:

Meine Coaching-Maßnahmen förderten die Selbstorganisation der Teams und ermöglichten es ihnen, ihre optimale Arbeitsweise zu entwickeln. Sie stärkten die Schlüsselrollen und bauten agile Führungsfähigkeiten sowohl im Team als auch im ART auf. Durch meine Unterstützung bei der Implementierung und Skalierung von SAFe® etablierte das Unternehmen eine konsistente agile Arbeitsweise. Die teamübergreifenden Coaching-Maßnahmen verbesserten die Projektlieferfähigkeit, ermöglichten eine breitere Skalierung agiler Praktiken und die Einführung weiterer ARTs. Die Optimierung des Lean Portfolio Managements sowie eine präzise Datenauswertung führten zu fundierteren strategischen Entscheidungen und einer effizienteren Ressourcennutzung.

Agile Coaching und Enterprise-Architektur für EZR (europäische Zentralregulierung) einer Handels- und Industriewaren-Vermittlungsgesellschaft. Das Unternehmen begann vor über einem Jahr mit der agilen Transformation. Zur Fortfüh-rung und Aufrechterhaltung dieser Transformation wurde ich als Agile Coach und Scrum Master für den Bereich EZR der Handels- und Industriewaren-Vermittlungsgesellschaft beauftragt. In dieser Rolle betreute ich die EZR-Services, -Development-, Enterprise Data Management-, Enterprise Content Management- und das Billing Control-Teams. Als Team Coach betreute ich jeweils maximal zwei Teams gleichzeitig.

• Agile Coach und Scrum Master für zwei Teams (Service- und Produktionsteam) sowie weitere EZR-Teams. Bei der Service-Teams war einen hybriden Ansatz geeigneter (Kombination der Scrum-Rituale mit dem Kanban-Flow), um Flexibilität und kontinuier-liche Verbesserung in den Teams zu fördern.
• Bereichsübergreifendes Coaching und Beratung der Bereichsleitern sowie der Service- und Product Owners
• Etablierung teamübergreifender Prozesse zur Effizienzsteigerung, effektiven Verwaltung von Anforderungen und Abhängigkeiten (fachlich und technisch) und Umsetzung agiler Skalierungspraktiken 
• Unterstützung der Unternehmensführung bei der Digitalisierung, Transformation und strategischen Projekt- und Produktentwicklung.

Gesamtergebnis und Mehrwert:

Durch mein Coaching und meine Betreuung der Teams als Agile Coach und Scrum Master für den EZR habe ich maßgeblich zur erfolgreichen Fortführung der agilen Transformation beigetragen. Die Teams konnten dadurch ihre Arbeitsprozesse nachhaltig verbessern und effizienter arbeiten. Parallel dazu unterstützte ich die Unternehmensleitung bei der Transformation und strategischen Projektentwicklung, was zu einer umfassenden Optimierung der unternehmensweiten Arbeitsprozesse führte.

Agile Transformation, Organisationsentwicklung und Coaching (Dev-Teams, Transition Teams und Enterprise Architekten) bei einer internationalen Bank

Unterstützung der Entwicklungsteams als Agile Coach. Aufbau und Begleitung des ?Transition Teams? des Bereichs ?BPI? mit dem Ziel, die agile Methodik als einheitliche Arbeitsweise in der Bank zu etablieren. Erreichung der Transformationsziele durch aktives Coaching sowohl in der täglichen Arbeit mit den Squads (bestehend aus Entwicklern, POs, Scrum Mastern) und weiteren Führungskräften als auch durch die Durchführung von Workshops für einzelne Squads und für den IT-Bereichsleiter.

Meiner Tätigkeit und Verantwortlichkeiten bei dem Projekt umfassten:

·         Als führte ich die Teams der Abteilung ?Current Accounts, Saving & Loans? im Bereich ?Business Processes IT (BPI)?.

·         Während der gesamten Banktransformation bereitete ich vor und führte sie durch, um und deren Vorteile zu vermitteln. Dabei förderte ich die für den durch die Transformation. Die Workshops verbesserten zudem die , unterstützten die der Bank und trugen entscheidend zur bei.

·         Gemeinsam mit dem Management definierte ich die ? für das gesamte Unternehmen und trieb deren Skalierung voran, was zu einer effizienteren und einheitlicheren Arbeitsweise führte.

·         : Ich initiierte und leitete die Bildung von Transition Teams und begleitete Entscheidungsträger aktiv bei der erfolgreichen Umsetzung der Transformation.

·         Durch die Etablierung agiler Methoden ich ployment signifikant, was die Effizienz und Qualität der Projektergebnisse deutlich steigerte.

·         Ich , und , wodurch die gestärkt und die gefördert wurde.

·         Mit im ?BPI?-Bereich identifizierte ich Optimierungspotenziale und setzte gezielte Verbesserungen um.

·         Ich unterstützte bei entscheidenden technischen und strategischen Entscheidungen, einschließlich der , und trug so zur langfristigen bei.

·         Ich beriet den Kunden bei der , wodurch ich die positiv beeinflusste.

Agile Transformation, Skalierung von Scrum in einem der vier Bereiche einer internationalen Bank. Leitung der Entwicklung von zwei Projekten: Web-Anwendungen ?Anlage Finder (AF)? und ?Digital Discretionary Portfolio Management (dDPM, Robo Advisor)?. Die AF-Anwendung ist ein Anlageprodukt der Bank. Die Webanwendung dDPM, Robo Advisor unterstützt die Börsenprofis sowie Neueinsteiger im Wertpapiergeschäft, bei der schnellen Auswahl von Fonds und Exchange Trade Funds (ETFs).

• Teamzusammensetzung: Sechs Entwickler, zwei Tester, ein Architekt, ein Scrum Master, ein Application Owner, ein Business Owner und ein Product Owner. Enge Zusammenarbeit mit zwei weiteren Teams aus den Bereichen TRXM und Onlinebanking.
• Technische Teamleitung und Agile Führung: Als technischer Teamleiter und Scrum Master führte ich zwei Public WebSites (PWS) Teams und übernahm zusätzlich die Rolle des Agile Transformation Coaches.
• Agile Transformation und Internationales Coaching: Ich coachte und unterstützte inter-national aufgestellte Teams in den Bereichen Public PWS, TRXM, Maxblue Plattform und OnlineBanking durch die agile Transformation. Meinarbeits Fokus lag auf der Einführung von Scrum- und Kanban-zur  Ablösung der bisherigen Wasserfall-Modelle.
• Ich bereitete Workshops für die IT-Bereichsleiter der Bank vor und führte sie durch, um das Verständnis und Akzeptanz für die agilen -Ansätze, -Methoden und -Prozessen zu fördern. Diese Workshops dienten ebenfalls dazu, den kulturellen Wandel zu fördern, die Koordination und Zusammenarbeit zu verbessern und die strategische Ausrichtung der Bank zu unterstützen.
• Etablierung von bereichsübergreifenden agilen Prozessen wie z.B. das Agile Requirements Engineering. Dazu durchführte Anforderung-Workshops, Prozess- und Systemanalysen und optimierte bestehende Methoden wie Scrum und Kanban.
• Technische und fachliche Unterstützung: Ich Unterstützte den Application Owner und den Architekten bei technischen und fachlichen Entscheidungen sowie bei der Auswahl geeigneter IT-Strategien und Entwicklungswerkzeuge.
• Beratung und Architektur: Beriet meinen Kunden zu technischer Architektur und IT-Strategie und unterstützte bei der Entwicklung von IT-Architekturlösungen.
• Berichterstattung: Berichtete regelmäßig an die Bereichsleitung über den Fortschritt und die Ergebnisse der Projekte.

Gesamtergebnis und Mehrwert:

Durch Leitung und Scrum-Coaching der internationalen Teams des Bereiches Public PWS der Bank konnte ich den Übergang von traditionellen Wasserfall-Modellen zu agilen Arbeitsweisen gestalten. Dies führte zu signifikanten Verbesserungen in der Effizienz und Flexibilität der Teams, sowohl bei der Entwicklung der Web-Anwendungen ?Anlage Finder (AF)? und ?Digital Discretionary Portfolio Management (dDPM)? als auch in den Bereichen Public PWS, TRXM, Maxblue Plattform und Online-Banking. Die Einführung agiler Methoden und die Optimierung von Prozessen förderten eine verbesserte Zusammenarbeit, stärkten die Teamdynamik und ermöglichten eine schnellere und fundiertere Entscheidungsfindung. Die Workshops für IT-Bereichsleiter unterstützten den kulturellen Wandel, verbesserten die strategische Ausrichtung und trugen zur nachhaltigen Etablierung agiler Arbeitsweisen bei.

Beratung in komplexen IT-Projekten zur Sicherstellung des Projekterfolgs. Verantwortung für das Hauptprojekt und seiner Teilprojekte. Initialisierung, Planung, Steuerung, Controlling und Abschluss des Hauptprojektes (und seiner Teilprojekte). Beratung in komplexen IT-Projekten zur Sicherstellung des Projekterfolgs. Verantwortung für das Hauptprojekt und seiner Teilprojekte.

• Strategisches Projektmanagement:
  • Optimierung von Geschäfts- und IT-Strategien zur Steigerung der Wertschöpfung in bestehenden und neuen Geschäftsfeldern.
  • Entwicklung und Implementierung einer IT-Roadmap, abgestimmt auf die Business-Strategie. Überwachung der IT-Strategie-Implementierung.
  • Etablierung eines gemeinsamen unternehmensweiten Verständnisses und optimaler Kommunikation im Arbeitsalltag. Förderung der Zuverlässigkeit und Zusam-menarbeit zwischen Abteilungen und Stakeholdern.
  • Klare Darstellung des Einflusses von Technologien auf die Unternehmensziele.
  • Einführung und Etablierung agiler Vorgehensweisen (z.B. Scrum, Scaled Agile) auf Basis bestehenden Prozessen.
  • Analyse der bestehenden IT-Landschaft und Durchführung von GAP-Analysen
• Operatives Projektmanagement:
  • Verantwortung für technische Projekte, maßgeschneiderte Lösungen und Weiter-entwicklung bestehender Lösungen.
  • Projektmanagement: Planung, Budgetierung, Controlling, Reporting, Ressourcen-planung. Team-/Abteilung-Koordination, Planung und Zuordnung relevanter Ar-beitspakete und Aufgabenverteilung.
  • Teambildung und -führung, Fortschritts- und Qualitätsüberwachung, Führung nati-onaler und internationaler Projektteams, Abstimmung mit Stakeholdern.
  • Leitung der Operationalisierung und Unterstützung von Business Ownern.
  • Optimierung von Arbeitsweisen, Entscheidungsprozessen und Ressourcenmanagement.
  • Sicherstellung einer nachhaltigen Zusammenarbeit und schneller Reaktionszeiten auf Probleme.

Gesamtergebnis und Mehrwert:

Operative Exzellenz wird durch präzises Projektmanagement, klare Verantwortlichkeiten und eine enge Abstimmung mit allen Stakeholdern er-reicht. Dies führt zu erfolgreichen Projekten, die pünktlich, im Budgetrahmen und in hoher Qualität abgeschlossen werden. Insgesamt werden dadurch die Innovationsfähigkeit und die Wettbewerbsposition des Unternehmens gestärkt.

Anforderungsmanagement-Strategie und Einführung eines agilen Anforderungsmanagement-Verfahrens. Coaching der Requirement Engineers Mannschaft.

• Festlegung einer Anforderungsmanagement-Strategie und Einführung eines Anforderungsmanagement-Verfahrens im Rahmen von Prince2-Managed-Projekte. Einführung eines agilen Requirement Engineering?Verfahrens im Rahmen der Kundenprojekte der Firma Independis.
• Einführung und Praktizieren des Verfahrens, Erfassen und Bereitstellen der Anforderungen passend zu den vorhandenen fachlichen Gegebenheiten.
• Schulung der Requirement-Enginiuere und der Stakeholder
• Unterstützung bei der Aufnahme und beim Erfassen der Anforderungen
• Unterstützung bei der Erstellung von Konzeption und teilweise der Feinkonzepte aus den erstellten Anforderungen und Fine-Specs.
• Prototyping und Demos aus den gewonnenen Anforderungen,
  • Entwicklungswerkzeug für das Prototypen: WPF, MVVM, ASP.NET, MVC-FW,
  • Requirement Management Tools: MS Visual Studio und Enterprise Architect
• Unterstützung der Independis bei der Festlegung Ihrer Strategie bzgl. Projektmanagement (im agilen- sowie im klassischen Umfeld)
• Team: 5 Requierement Engineers

• Softwareentwickjlung, Beratung
  
• Steuerungssoftware für ein System zur Massen-Testung von Blut auf spezifische Krankheitsbilder. Die Teilkomponente: ?Pooler?- inkl. die Sub-Komponenten für Datenaustausch zwischen Pooler und der Analysekomponenten.
  • Aufstellen eines SW-orientieren Unit Test Frameworks für C#
  • Schätzung und Planung der Einführung von Unit-Tests auf SW-Komponentenebene
  • Implementierung von Unit-Tests
• Integration Unit-Tests in TFS 2010
• Team: Zwei jeweils10-köpfige Teams in Bingen und in Zug(CH)

Enterprise- und Softwarearchitektur, Prozessoptimierung, Konzernplattform Optical Design und Analyse System. Branche: Optical Design & Optoelektronik Analyse der Konzernplattform ?Optical Design und Analyse System OASE? (Schwerpunkte Architektur, Optimierung und Prototyping). 

• Zusammentragen und Analysieren der Anforderungen 
• Analyse des vorhandenen Systems 
• Optimierungsmaßnahmen für die Implementierung
• Erstellung von Prototypen und Demos sowie eines Grobkonzeptes 
• Auswahl von plattform-unabhängigen Lösungen 
• Optimierung des vorhandenen Entwicklungsprozesses Optimierung der Usability Team: Architekten, Software--Entwickler und Forscher auf zwei Standorte verteilt, Teamgröße 8 Mitarbeiter in Oberkochen und 10 in Jena 
• Reporting: Ausführung in enger Zusammenarbeit mit dem Bereichsleiter

• Unterstützung bei der Entwicklung und Führung von eine international verteilten Mannschaft: Entwicklung in Asp.net, IIS, XSL 
• Team: 4 Entwickler
• Auf zwei Länder verteilt: Ukraine und Deutschland), Mein Kunde in Deutschland, Endkunde (Product owner) ist in USA Reporting: An dem Projekt Manager CTO und CEO in Deutschland und an den Projektmanagers in USA
• Mobile-Devices und Web-Entwicklung von CRM-Systemen
• Unterstützung bei der Entwicklung und Führung von international verteilten Mannschaften

• Erstellung eines neuen ?Content Management Systems? mit Device-Steuerung für die Media- und Broadcast-Industrie,  Erstellen von Playouts- und diverse Arbeitsplätze.
  • Optimierung der IT-Strategie
  • Definieren von Entwicklungsmethoden und -Prozessen
  • Tech. Projekt Management (Scrum und ITIL)
  • Teamaufbau und Teamführung (4 Teams: Entwickler, IT-Abteilung, Tester und QA)
  • Chef Architekt (von 4 Architekten)
  • Koordinieren der Zusammenarbeit zw. den verschiedenen beteiligten Firmen
  • Software--Architekt für Front-End
• Einführung von Scrum im Rahmen von ITIL
• Team: 15 Senior Developer, 3 Architekten, 2 Product Owners, 4 Tester, 1 Product Manager
• Beteiligte Firmen (Hard- und Softwarelieferanten: 4 Firmen)
• Budgetverantwortung: Projektgesamtkosten Millionen ? / 3 Jahre, zweistelliger Betrag
• Reporting: An internationalen Management in Frankreich und in der USA.