• Strukturierung und Aufbau neue Organisation Einkauf
• Optimierung Beschaffungsprozesse
• Implementierung Warengruppenmanagement

Verantwortung:

• Führung 15 Mitarbeiter an mehreren Standorten
• Einkaufsvolumen: im dreistelligen Millionenbereich

Ergebnisse:

• Stabilisierung der Abteilung Äber alle Standorte
• Zielstruktur für einen standortübergreifenden Zentraleinkauf mit klarer Rollendefinition

• Strukturierung und Aufbau neue Organisation Einkauf und Materialplanung
• Etablierung des Bereiches „Procurement Operations“
• Optimierung Beschaffungsprozesse / Digitalisierung des Prozesses „Source-to-Pay“ für alle deutschen Standorte
• Zentralisierung der Einkäufe für indirektes Material und Dienstleistungen
• Einführung SAP S/4 HANA und Ariba

Verantwortung:

• Führung 15 Mitarbeiter
• Einkaufsvolumen: im dreistelligen Millionenbereich

Ergebnisse:

Der „Change“ wurde erfolgreich umgesetzt:

• Der Bereich Procurement Operations ist mit einer klaren Struktur aufgebaut.
• Die Regel „No PO – No Pay“ wird eingehalten, das heißt, Maverick Buying ist ausgeschlossen.
• Der Service Level wurde erheblich verbessert, so wurde die Bearbeitungszeit für Bedarfsanforderungen von anfangs fünf Tagen auf zwei Tage reduziert.
• Die digitalen Einkaufsanwendungen in SAP S/4 HANA, sowie das AribaBestellsystem sind implementiert, Hauptlieferanten sind an das Netzwerk angeschlossen
• Beschaffungsprozesse sind entsprechend angepasst und optimiert

• Einkaufsprozesse
• Einsparungsprojekte (Projektkoordination)
  • Facility Management
  • IT
  • HR-Services
  • Investitionen
  • Fuhrpark

Verantwortung:

Fachliche Führung von 4 Mitarbeitern (standortüergreifend) Einkaufsvolumen: ca. 100 Mio. €

• Einführung SAP, SRM und SIM (Supplier Information Management)
• Implementierung von Beschaffungsprozessen
• Koordination aller Einkaufsaktivitäten für direktes und indirektes Material, sowie Dienstleistungen während des Set-ups

Ergebnisse:

• Transparente Beschaffungsprozesse sind etabliert. Die Aufteilung der Verantwortung zwischen lokal/global und den Fachbereichen wurden in einer „RASIC-Matrix“ definiert
• Systeme für die Beschaffung sind eingeführt
• Produktionsversorgung ist sichergestellt
• Für alle benàtigten Materialien und Dienstleistungen sind Lieferanten ausgewählt und Verträge abgeschlossen.

• Neustrukturierung des Bereichs Supply und Logistics
• Management Contract Manufacturing
• Optimierung der Bestell- und Planungsprozesse mit SAP

Verantwortung:

• Führung 15 Mitarbeiter / 3 Teams
  
  • Indirekter Einkauf
  • Direkter Einkauf (einschlieÉlich Supply Chain Management)
  • Logistik
• Einkaufsvolumen: 60 Mio. €

Ergebnisse:

• Es existiert ein eindeutiges Organigramm für den Bereich Supply & Logistics. Die inhaltlichen Aufgaben sind definiert.
• Der Planungs- und Beschaffungsprozess in SAP ist optimiert:
• Eindeutiger und einheitlicher Prozess
• Kompetenzaufbau bei den Mitarbeitern
• Eine Risikobewertung ist eingeführt.

Verantwortung für den Einkauf im Rahmen eines Carve Out

• Projektleiter Einkauf fÄr den teilweisen UnternehmensÄbergang
• Workstream Lead Lieferanten für die Vorbereitung des Carve Out
• Verhandlung Transition Service Agreement mit neuem Inhaber
• Leitung und anschlieÉender Transfer der Einkaufsabteilung in Global Business Service des Konzerns

Verantwortung:

• Führung 14 Mitarbeiter

Ergebnisse:

• Der Split im Einkauf wurde erfolgreich und termingerecht vollzogen, Lieferantenverträge sind umgestellt
• Transition Service Agreement in Kraft
• Mitarbeiter sind in Global Business Service integriert

• Strategisches Category Management
  • Europaweite Lieferantenkonsolidierung für Zeitarbeit
  • Einkauf von Managementberatungen
  • Definition von Standardprozessen für die Beschaffung von Beratungsleistungen und Personaldienstleistungen
• Zentralisierung und Transfer von Einkaufsleistungen in eine neu gegründete Einkaufsgesellschaft

Projektleitung Deutschland innerhalb eines Co-Sourcing-Projekts für den indirekten Einkauf mit einem internationalen Kosmetik-Konzern

• Beratung und Umsetzung von Beschaffungsstrategien für den Indirekten Einkauf
• Einsparungsinitiativen, z.B. Facility Management, Entsorgung, External Workforce, IT, MICE, Büromaterial

Verantwortung:

• 4 Mitarbeiter (internationales Team)
• Einkaufsvolumen: 50 Mio. €

• Erstellung von Kostenszenarien für Contract Manufacturing
• Aufbau eines Moduls zum Angebotsvergleich und Amortisationsberechnung
• Konzepterstellung für die Einführung eines Lieferantenmanagements
• Vertragsmanagement – Vertragsprüfung, Fristenüberwachung

• Entwicklung einer Beschaffungs- und Lieferantenstrategie für Duftstoffe
• Aufbau der Supply Chain - Duftstoff bis fertig verpacktes Produkt
• Know how Transfer für die Beschaffung von Duftstoffen und deren Abfüllung

Branchenprojektleiter Logistik

• Unterstätzung beim Aufbau eines konzernweiten Warengruppenmanagements für indirektes Material und Dienstleistungen
• Koordination der Einkaufsaktivitäten im Bereich Logistik – Entwicklung und Umsetzung von globalen Warengruppenstrategien

Zentralisierung und strategische Ausrichtung des indirekten Einkaufs für die deutschen Produktionswerke:

• Umstrukturierung der Abteilung Einkauf (organisatorisch und personell)
• Teamentwicklung (Funktionsprofile, Kommunikation, Schulungsbedarf und –planung)
• Fachliche Schulung der Mitarbeiter
• Einführung strategischer Maßnahmen (Category Management, Supplier Relationship Management, Stakeholderengagement)
• Optimierung von Beschaffungsprozessen
• Change Management Verantwortung: 7 Mitarbeiter

Ergebnisse:

• Ausbau des Einkaufs als strategische Einheit
• Ermittlung und Umsetzung von Einsparungspotentialen
• Reduzierung des Maverick Buyings, da der Einkauf als funktionierende Einheit wahrgenommen wird, die einen Wertbeitrag leistet.
• Einführung transparenter Prozesse
• Erhöhung der Fähigkeiten des Einkaufsteams
• Implementierung eines Vertragsmanagements
• Nutzung von E-sourcing
• Coaching und Aufbau eines Einkaufsleiters als Nachfolger

• Beratung zu Beschaffungsprozessen und zum Aufbau eine Organisationseinheit „Einkauf“
• Konzepterstellung für ein Einkaufsreporting – Datenermittlung, KPIäs
• Erstellung Einkaufs-Handbuch

• Einkauf von Dienstleistungen (Professional Services)
• Definition der Prozesse für die Auswahl und den Einsatz von Beratungsunternehmen
• Situationsanalyse zum Bezug von Call Center Leistungen
• Leitung interdisziplinärer Teams für Beschaffungsprojekte
• Führung des Ausschreibungsprozesses bis zum Vertragsabschluss

Einkauf von Dienstleistungen, z.B. Marketing, Call Center, Passagierleistungen

• Leitung interdisziplinärer Beschaffungsteams
• Führung des Ausschreibungsprozesses bis Vertragsabschluss