Als Interim Executive ist für mich örtliche Flexibilität selbstverständlich.
Führung von ca. 30 internen und externen Mitarbeitern
Ergebnisse:
2010 ? 2011
?Rightsizing Project Controlling? Teilprojekt im Rahmen der Zusammenführung der Mobilfunk- und Festnetzgesellschaften zur Telekom Deutschland GmbH
Projektleiter
- Festlegung einheitlicher Vorgehensweisen im IT-Projekt- und Portfoliomanagement
- Sicherstellen einer effizienten Tool-Unterstützung
- Konzeption praxisorientierter Projektmanagement-Ausbildung
- Etablieren eines Reifegradmodells für die Umsetzung
Ergebnisse:
- Bereichsleitungen setzen die Vorgaben zum Projektcontrolling in der Linien- und Projektorganisation um
- Reifegradmodell spiegelt sich in den Bereichszielen
2006 ? 2009
Neuausrichtung des Projektgeschäftes im Bereich Zentrale Informationstechnik (ZIT) der Deutschen Telekom
Programm-Manager
- Trennung von Projekt- und Regelgeschäft
- Professionalisierung von Projektcontrolling und ?reporting
- Einführung effektiver Tools für Projektmanagement und Portfoliosteuerung
- Operationalisierung der IT-Governance im Projektgeschäft
Ergebnisse:
- Aufbau einer kompetenzorientierten Projektorganisation (120 interne Mitarbeiter an 5 Standorten)
- Gewährleistung der Budgettransparenz für jährlich über 250 Projekte mit einem Volumen von ca. 200 Mio. ?
2006
Post Merger-Integration für das IT-Tochterunternehmen einer der führenden deutschen Retail-Banken
Programm-Manager
- Integration der Hauptabteilung IT einer Bausparkasse (ca. 400 Mitarbeiter) in das IT-Tochterunternehmen der Bank (ca. 1000 Mitarbeiter)
- Roll-out der kommerziellen Steuerungsprozesse
- Vorbereitung und Implementierung der Zielorganisation
- Bereitstellung der Infrastruktur
- Realisierung der Synergien im Plattform- und Infrastrukturbereich
Ergebnisse:
- Einhaltung des konzernweiten Terminplans zum Betriebsübergang
- Einsparung von 9 Mio. ? im ersten Jahr
2005
Review der Programmorganisation eines CRM-und Billing-Projektes für einen deutschen Mobilfunkbetreiber
Vendor-Manager
- Vorbereitung der Outsourcing-Verträge zur vollständigen externen Entwicklung der Systeme
- Steuerung der Lieferanten im Rahmen eines Entwicklungsprogramms zur vollständigen Erneuerung der kunden- und produktspezifischen Anwendungssysteme
- Verantwortung für die Einhaltung eines Targetpreises durch die SW-Entwicklungspartner in Höhe eines mittleren 8-stelligen Betrages
Ergebnisse:
- Wiederaufnahme der Vertragsverhandlungen mit den bereits beauftragten Entwicklungspartnern.
- Einsparung von ca. 20 externen Mitarbeitern.
- Erwartete Budgeteinsparung 5-10 Mio. Euro.
2000 ? 2004
UTA Telekom AG, Wien ? Interim Executive
Größter neuer Festnetz- und Internet-Sevice-Provider in Österreich, Umsatz (2003) ca. 250 Mio. ? mit ca. 500.000 Kunden
Bereichsleiter Strategie und Berater des Vorstandes
Aufsichtsrat der Tochtergesellschaft Netway Communications AG
Meilensteine mit wesentlicher persönlicher Beteiligung:
- Post-Merger-Integration von Österreichs zweitgrößtem ISP, Netway Communications AG
- Straffung der Organisation mit einer Reduktion von 900 auf 460 Mitarbeiter in drei Phasen
- Operativer Break-Even Ende 2003 durch Umsatzwachstum von 150 (2000) auf 245 (2003) Mio. ? und gleichzeitige Kostensenkungen von ca. 70 Mio. ? seit 2001
- Shareholder-Exit (Verkauf an Tele2). Der erzielte Preis übertraf die Erwartungen der Shareholder.
Wichtigste Projekte:
2001 ? 2004
Strategic Roadmap
- Einführung eines 3-jährigen Programms zum Wandel einer technikgetriebenen hin zu einer kundenorientierten Organisation.
- Nach geplanter Reduktion der Betriebskosten wurde die Einführung von innovativen Internetprodukten und VoIP-Lösungen gestartet.
- Die Führung der Roadmap erfolgte in ständiger Abstimmung mit den Vorständen.
2001 ? 2003
Margen-Engineering
- Aufnahme der Deckungsbeiträge aller Produkte des bestehenden Produktportfolios
- Ausphasung unrentabler Produkte durch das Produktmanagement
- Fokussierung der Vertriebskanäle auf die profitabelsten Produkte
- Identifikation der Kostentreiber und gezielte Nachverhandlung mit den Vorlieferanten
2001-2004
Netzverträge mit Shareholder-Lieferanten
Leitung von Verhandlungen mit den Lieferanten für Glasfasern und Mietleitungen, die gleichzeitig Shareholder von UTA waren
- Syndizierung der Eigentümer als schweres Hindernis bei den Verhandlungen
- Nachdrückliche Überzeugungsarbeit in Bezug auf den verbesserten Verkaufswert von
- Das angestrebte Ziel wurde nach 3 jährlich wiederkehrenden Verhandlungsrunden erreicht.
Ergebnis:
Senkung der jährlichen Netzbetriebskosten von 40 Mio. ? um 30%
2000
Billing Outsourcing
Einführung und Leitung des BPO-Projektes
- Auflösung eines 12-monatigen Rechnungsrückstaus.
- Gliederung des Billing Prozesses in wohldefinierte Service Level Agreements
- Auswahl des Outsourcing Providers
- Vertrags- und Preisverhandlungen, Vertragsvolumen 6 Mio. ?
Ergebnis:
Wiederholte Vergleiche mit anderen europäischen Telcos zeigten, dass UTA regelmäßig zu den Spitzenreitern im Billing-Betrieb gehörte.
Ergebnis:
Best-in-class Cost per Bill
1997 ? 1999
Line Consulting AG, Hamburg
Unternehmensberatung, 16 Berater, voll eigenfinanziert
Vorstand und Gründer
Fokus: Konzeption und Aufbau von CRM- und Billing-Organisationen
Kunden: Otelo, Viag Interkom, UTA Telekom, Connect Austria, LTN Liechtenstein, Commerzbank, Sparkassen-Informatik u.a.
Ergebnis: Umsatz von ca. 6,5 Mio. DM p.a.
Der Bereich der Managementberatung wurde 1999 in eine separate Firma (Interlog Consulting GmbH) übertragen.
1995 ? 1997
Texas Instruments Software, Wiesbaden
Tochtergesellschaft von Texas Instruments, Beratung und Software für Information Engineering, Umsatz in Deutschland ca. 70 Mio. DM
Vertriebsleiter
Fokus: Markteintritt mit Lösungen zum Business Process Engineering und Intercarrier Billing für TK-Unternehmen
Führung eines Vertriebsteams und Implementierung der Vertriebsmethoden Target Account Selling and Solution Selling
Kunden: Deutsche Telekom, Otelo, UTA, Mobilfunk- und City-Carrier
Ergebnis: Umsatzziel von 6 Mio. DM p.a. mit ?Professional Services? und Software-Lösungen erreicht
1992 ? 1994
James Martin Associates, Hamburg
Unternehmensberatung mit 120 Mitarbeitern in Deutschland; Ende 1994 übernommen von Texas Instruments
Senior Consultant
Wichtigste Projekte:
Programm zur Planung des Übertragungsnetzwerkes
Projektmanager für die Deutsche Telekom AG bei der Implementierung der SW-Plattform für das Planungssystem des Übertragungsnetzes
- Die Methode ?Information Engineering? wurde angewendet, um die fachlichen Anforderungen und Detailspezifikationen direkt aus den Geschäftszielen des Planungsbereiches abzuleiten.
- Das Projektteam (bis zu 50 Personen an 3 Orten) stellte das Planungssystem nach 2.5 Jahren zeitgerecht und budgetgerecht (80 Mio. DM) fertig.
Ergebnis:
Geschätzte Ersparnisse durch das neue Planungssystem auf mindestens 10% der Investitionsausgaben von ca. 2 Mill. DM für das Übertragungsnetz
Management-Informationssystem für den nationalen Energieversorger in Bulgarien
Coaching eines Teams von 12 internationalen Consultants im Auftrag der Weltbank
- Implementierung eines Management Information Systems beim nationalen Energieerzeugers Natsionalna Elektricheska Kompania (NEK) in Sofia, Bulgarien.
- Ziel: Berichtsfähigkeit von NEK verbessern, um die Gewährung weiterer Darlehen zu ermöglichen.
Ergebnis:
Da das bulgarische Management sehr zurückhaltend bei der Gewährung von Einsicht in die Strukturen der Gesellschaft waren, konnten die Mindestanforderungen der Weltbank erst nach 6 Monaten erfüllt werden.
1989 ? 1992
Max-Planck-Institut, München
Physiker
Grundlagenforschung im Bereich der Elementarteilchenphysik im Rahmen einer internationalen Zusammenarbeit von 300 Wissenschaftlern am HERA-Elektron-Proton-Ring
Zertifizierter Interim Executive (ebs)
Als Interim Executive ist für mich örtliche Flexibilität selbstverständlich.
Führung von ca. 30 internen und externen Mitarbeitern
Ergebnisse:
2010 ? 2011
?Rightsizing Project Controlling? Teilprojekt im Rahmen der Zusammenführung der Mobilfunk- und Festnetzgesellschaften zur Telekom Deutschland GmbH
Projektleiter
- Festlegung einheitlicher Vorgehensweisen im IT-Projekt- und Portfoliomanagement
- Sicherstellen einer effizienten Tool-Unterstützung
- Konzeption praxisorientierter Projektmanagement-Ausbildung
- Etablieren eines Reifegradmodells für die Umsetzung
Ergebnisse:
- Bereichsleitungen setzen die Vorgaben zum Projektcontrolling in der Linien- und Projektorganisation um
- Reifegradmodell spiegelt sich in den Bereichszielen
2006 ? 2009
Neuausrichtung des Projektgeschäftes im Bereich Zentrale Informationstechnik (ZIT) der Deutschen Telekom
Programm-Manager
- Trennung von Projekt- und Regelgeschäft
- Professionalisierung von Projektcontrolling und ?reporting
- Einführung effektiver Tools für Projektmanagement und Portfoliosteuerung
- Operationalisierung der IT-Governance im Projektgeschäft
Ergebnisse:
- Aufbau einer kompetenzorientierten Projektorganisation (120 interne Mitarbeiter an 5 Standorten)
- Gewährleistung der Budgettransparenz für jährlich über 250 Projekte mit einem Volumen von ca. 200 Mio. ?
2006
Post Merger-Integration für das IT-Tochterunternehmen einer der führenden deutschen Retail-Banken
Programm-Manager
- Integration der Hauptabteilung IT einer Bausparkasse (ca. 400 Mitarbeiter) in das IT-Tochterunternehmen der Bank (ca. 1000 Mitarbeiter)
- Roll-out der kommerziellen Steuerungsprozesse
- Vorbereitung und Implementierung der Zielorganisation
- Bereitstellung der Infrastruktur
- Realisierung der Synergien im Plattform- und Infrastrukturbereich
Ergebnisse:
- Einhaltung des konzernweiten Terminplans zum Betriebsübergang
- Einsparung von 9 Mio. ? im ersten Jahr
2005
Review der Programmorganisation eines CRM-und Billing-Projektes für einen deutschen Mobilfunkbetreiber
Vendor-Manager
- Vorbereitung der Outsourcing-Verträge zur vollständigen externen Entwicklung der Systeme
- Steuerung der Lieferanten im Rahmen eines Entwicklungsprogramms zur vollständigen Erneuerung der kunden- und produktspezifischen Anwendungssysteme
- Verantwortung für die Einhaltung eines Targetpreises durch die SW-Entwicklungspartner in Höhe eines mittleren 8-stelligen Betrages
Ergebnisse:
- Wiederaufnahme der Vertragsverhandlungen mit den bereits beauftragten Entwicklungspartnern.
- Einsparung von ca. 20 externen Mitarbeitern.
- Erwartete Budgeteinsparung 5-10 Mio. Euro.
2000 ? 2004
UTA Telekom AG, Wien ? Interim Executive
Größter neuer Festnetz- und Internet-Sevice-Provider in Österreich, Umsatz (2003) ca. 250 Mio. ? mit ca. 500.000 Kunden
Bereichsleiter Strategie und Berater des Vorstandes
Aufsichtsrat der Tochtergesellschaft Netway Communications AG
Meilensteine mit wesentlicher persönlicher Beteiligung:
- Post-Merger-Integration von Österreichs zweitgrößtem ISP, Netway Communications AG
- Straffung der Organisation mit einer Reduktion von 900 auf 460 Mitarbeiter in drei Phasen
- Operativer Break-Even Ende 2003 durch Umsatzwachstum von 150 (2000) auf 245 (2003) Mio. ? und gleichzeitige Kostensenkungen von ca. 70 Mio. ? seit 2001
- Shareholder-Exit (Verkauf an Tele2). Der erzielte Preis übertraf die Erwartungen der Shareholder.
Wichtigste Projekte:
2001 ? 2004
Strategic Roadmap
- Einführung eines 3-jährigen Programms zum Wandel einer technikgetriebenen hin zu einer kundenorientierten Organisation.
- Nach geplanter Reduktion der Betriebskosten wurde die Einführung von innovativen Internetprodukten und VoIP-Lösungen gestartet.
- Die Führung der Roadmap erfolgte in ständiger Abstimmung mit den Vorständen.
2001 ? 2003
Margen-Engineering
- Aufnahme der Deckungsbeiträge aller Produkte des bestehenden Produktportfolios
- Ausphasung unrentabler Produkte durch das Produktmanagement
- Fokussierung der Vertriebskanäle auf die profitabelsten Produkte
- Identifikation der Kostentreiber und gezielte Nachverhandlung mit den Vorlieferanten
2001-2004
Netzverträge mit Shareholder-Lieferanten
Leitung von Verhandlungen mit den Lieferanten für Glasfasern und Mietleitungen, die gleichzeitig Shareholder von UTA waren
- Syndizierung der Eigentümer als schweres Hindernis bei den Verhandlungen
- Nachdrückliche Überzeugungsarbeit in Bezug auf den verbesserten Verkaufswert von
- Das angestrebte Ziel wurde nach 3 jährlich wiederkehrenden Verhandlungsrunden erreicht.
Ergebnis:
Senkung der jährlichen Netzbetriebskosten von 40 Mio. ? um 30%
2000
Billing Outsourcing
Einführung und Leitung des BPO-Projektes
- Auflösung eines 12-monatigen Rechnungsrückstaus.
- Gliederung des Billing Prozesses in wohldefinierte Service Level Agreements
- Auswahl des Outsourcing Providers
- Vertrags- und Preisverhandlungen, Vertragsvolumen 6 Mio. ?
Ergebnis:
Wiederholte Vergleiche mit anderen europäischen Telcos zeigten, dass UTA regelmäßig zu den Spitzenreitern im Billing-Betrieb gehörte.
Ergebnis:
Best-in-class Cost per Bill
1997 ? 1999
Line Consulting AG, Hamburg
Unternehmensberatung, 16 Berater, voll eigenfinanziert
Vorstand und Gründer
Fokus: Konzeption und Aufbau von CRM- und Billing-Organisationen
Kunden: Otelo, Viag Interkom, UTA Telekom, Connect Austria, LTN Liechtenstein, Commerzbank, Sparkassen-Informatik u.a.
Ergebnis: Umsatz von ca. 6,5 Mio. DM p.a.
Der Bereich der Managementberatung wurde 1999 in eine separate Firma (Interlog Consulting GmbH) übertragen.
1995 ? 1997
Texas Instruments Software, Wiesbaden
Tochtergesellschaft von Texas Instruments, Beratung und Software für Information Engineering, Umsatz in Deutschland ca. 70 Mio. DM
Vertriebsleiter
Fokus: Markteintritt mit Lösungen zum Business Process Engineering und Intercarrier Billing für TK-Unternehmen
Führung eines Vertriebsteams und Implementierung der Vertriebsmethoden Target Account Selling and Solution Selling
Kunden: Deutsche Telekom, Otelo, UTA, Mobilfunk- und City-Carrier
Ergebnis: Umsatzziel von 6 Mio. DM p.a. mit ?Professional Services? und Software-Lösungen erreicht
1992 ? 1994
James Martin Associates, Hamburg
Unternehmensberatung mit 120 Mitarbeitern in Deutschland; Ende 1994 übernommen von Texas Instruments
Senior Consultant
Wichtigste Projekte:
Programm zur Planung des Übertragungsnetzwerkes
Projektmanager für die Deutsche Telekom AG bei der Implementierung der SW-Plattform für das Planungssystem des Übertragungsnetzes
- Die Methode ?Information Engineering? wurde angewendet, um die fachlichen Anforderungen und Detailspezifikationen direkt aus den Geschäftszielen des Planungsbereiches abzuleiten.
- Das Projektteam (bis zu 50 Personen an 3 Orten) stellte das Planungssystem nach 2.5 Jahren zeitgerecht und budgetgerecht (80 Mio. DM) fertig.
Ergebnis:
Geschätzte Ersparnisse durch das neue Planungssystem auf mindestens 10% der Investitionsausgaben von ca. 2 Mill. DM für das Übertragungsnetz
Management-Informationssystem für den nationalen Energieversorger in Bulgarien
Coaching eines Teams von 12 internationalen Consultants im Auftrag der Weltbank
- Implementierung eines Management Information Systems beim nationalen Energieerzeugers Natsionalna Elektricheska Kompania (NEK) in Sofia, Bulgarien.
- Ziel: Berichtsfähigkeit von NEK verbessern, um die Gewährung weiterer Darlehen zu ermöglichen.
Ergebnis:
Da das bulgarische Management sehr zurückhaltend bei der Gewährung von Einsicht in die Strukturen der Gesellschaft waren, konnten die Mindestanforderungen der Weltbank erst nach 6 Monaten erfüllt werden.
1989 ? 1992
Max-Planck-Institut, München
Physiker
Grundlagenforschung im Bereich der Elementarteilchenphysik im Rahmen einer internationalen Zusammenarbeit von 300 Wissenschaftlern am HERA-Elektron-Proton-Ring
Zertifizierter Interim Executive (ebs)
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