• Als Organisationsentwickler und Coach die Transformation zu begleiten. Die Führungskräfte zu coachen und zu befähigen rund um die Themen
• Change und Abholung & Einbeziehung der Mitarbeiter. Den Prozess zu gestalten, dass sich ein Change Team bildet und dieses in ihrer Resultatorientierung zu begleiten.

Umsetzung

• Initiale Workshops mit den Führungskräften zu den Themen Zielbild der Transformation und dessen Stakeholder, Abholen der Mitarbeiter, eigene Haltung und Umgang mit Kritik und Ablehnung.
• Aufbau einer Guiding Coalition (Change Team) nach J.P. Kotter, in dem Mitarbeiter nach bestimmten Kriterien, Mitglieder dieser Coalition werden. 
• Die Guiding Coalition arbeitet selbst agil und verbessert sich selbst kontinuierlich.
• Die operativen Veränderungen werden als Experimente gestaltet, die Save-enough-to-try sind.
• Währenddessen werden kontinuierlich in unterschiedlichsten Formaten die Mitarbeiter mit einbezogen. Die Transformation selbst wird agil, also iterativ, basierend auf der gewonnenen Erfahrung der Experimente, gestaltet. 

Begleitung einer Initiative im Bereich Sales & Marketing, bestehend aus etwa 25 Mitarbeitern unterteilt in vier Squads (Teams). Mit der Besonderheit, dass jeder der Mitarbeiter nur eine geringe wöchentliche zeitliche Kapazität für das Projekt hat. Die Mitarbeiter haben wenig Erfahrung im Umgang mit Agilität.

• Coaching der PO`s in Ihrer Rolle. 
• Die Menschen mitzunehmen und zu befähigen in der agilen Arbeitsweise. 
• Auf Bedenken und Einwände einzugehen

Umsetzung

• Offsite Projekt Kickoff konzipiert & moderiert, mit dem Fokus auf das gegenseitige Kennenlernen der Teammitglieder und Schärfung der Zielsetzung des Projektes. 
• Kanban als Methodik gewählt, da diese in den Veränderungen leichtgewichtig ist. Coaching der PO`s on the job in den Themen Methodik, Haltung und Selbstführung. 
• Immer wieder Einzelgespräche & Coachings mit den Teammitgliedern, um sie da abzuholen mit ihren Fragen und Bedürfnissen, wo sie gerade stehen. 
• Konzeption von asynchronen Workshops, um trotz Zeitmangel bei den Mitgliedern Wissen aufzubauen. 

Das Unternehmen besteht seit ca. einem Jahr. In der IT s ind um die 80 Mitarbeiter mit wachsender Tendenz. Strukturen sind noch im Aufbau, die Teams arbeiten mit agilen Methoden. Die Führungskräfte sind neu in Ihren Rollen und haben einen Bedarf an Wissensaufbau und Austausch. Aus dem Business gibt es wechselnde Anforderungen an die IT.

• Begleitung der Teams, sich in agile Arbeitsweisen einzufinden. 
• Die Teamleads als auch PO`s in Ihre Führungsrolle zu begleiten und zu stärken.
• Die abteilungs- und teamübergreifende Koordination zu etablieren und in eine Routine zu überführen.

Umsetzung

• Durch Teambegleitung, mittels Beobachtungen, Workshops und Sparrings habe ich die agile Arbeitsweise in den Teams gefestigt. Ein Fokus war in der Methodik Kanban. Die Führungskräfte habe ich mittels Trainings, die systemisch aufgebaut waren, 1on1 Coachings / Sparrings und Supervision weiter in ihre Rolle verholfen.
• Erhebung von Durchlaufzeiten und weiteren Metriken. Verbesserung der Teamkoordination durch Implement ierung von Fl ight Level 2 entlang eines Wertstromes ? Fokus der Verbesserung liegt auf der Ablauforganisation. Ausbi ldung der bestehenden Coaches im Umgang mit Flight Level 2.

• Das Ideation Team als Scrum Master zu begleiten und zwischen der Ideation und der Entwicklung einen End 2-End Prozess zu etablieren, damit sich die Teams optimal koordinieren können.
• Des weiteren Coaching der PO und Tech PO`s als auch einer Führungskraft.

Umsetzung

• Basisarbeit im Ideation Team in den Bereichen Agilität und Scrum zur Steigerung der Leistungsfähigkeit. Moderation der Scrum - Zeremonien. Etablierung eines regelmäßigen Impediment Handlings auf Programmebene, um rechtzeitig auf Risiken und Herausforderungen reagieren zu können.
• Die End-to-End Koordination, mit Vertretern aus den Bereichen ein gemeinsames Board erstellt, welches den Wertstrom abbildet. Die Koordination erfolgt anhand des Boards.
• Coaching und Mentoring der Product Owner in Ihrer Rolle und bei ihren zwischenmenschlichen Herausforderungen im Berufsalltag.
• Coaching einer Führungskraft, bei Ihren Herausforderungen im Alltag.

Remote - ein Scrum Team für die Cloud Infrastruktur übergangweise als Scrum Master betreut

• Das Team als Scrum Master zu begleiten, bis die Stelle intern nachbesetzt werden kann.
• Mitwirken in der Organisationsentwicklung bzgl. des agilen Wandels.

Umsetzung

• Bearbeiten der Impediments für das Team.
• Moderation der Team Termine. Einzel-Coachings mit den Mitarbeitern.
• Den PO beim Thema Roadmapping unterstützt.
• Die Transparenz für das Team erhöht, durch den Einsatz von Miro begleitend zum Sprintboard.
• Im Bereich der Organisationsentwicklung, Schärfung der Ziele des agilen Wandels mit den Führungskräften angestoßen.
• Erstes Experiment mit den Führungskräften zum Thema Business Agilität angestoßen, die Interaktionen zwischen den Teams agil zu gestalten, um die Wartezeiten bei Abhängigkeiten zu senken und damit perspektivisch die Durchlaufzeit

Zirka 200 Mitarbeiter im Bereich der Digitalisierung, mit wechselnden Teamkonstellationen, je nach Kontext.

• Begleitung und Coaching der Entwicklungsteams für das Thema Account.
• Einbindung von Mitarbeitern aus der klassischen Linienorganisation in die Agile
  Arbeitsweise.
• Anlernen von Mitarbeitern, die sich in die Rollen Scrum Master / Agile Coach entwickeln möchten.
• Optimierung der Wertschöpfungskette, um eine kürzere Time-To-Market zu erreichen.

Umsetzung

• Bei den mir zugeordnete Teams, habe ich die klassischen Aufgaben eines Agile Coaches und Scrum Master. Methodenkompetenz und Entwicklung des agilen Mindsets mittels Coachings, Workshops und Retrospektiven. Experimentelle Installation von Flight Levels, um die Wertschöpfungskette teamübergreifend zu optimieren. Die Flight Levels führen von der lokalen Optimierung hin zur globalen Optimierung, wo die Wertschöpfung stattfindet
• Ein weiterer Bestandteil war das one-on-one Coaching von Teammitgliedern und Führungskräften, als auch die Moderation von Konflikten.

Eine Privatbank mit ca. 600 Mitarbeitern hat einen Dienstleister für ein großes Datenmigrationsprojekt beauftragt. Die Umsetzung erfolgt standortverteilt mit Scrum in einem klassischen Umfeld.

• Klassische Ausübung der Aufgaben eines Scrum Masters. 
• Zusätzlich ein Verständnis, in der Abteilung ?Bank IT?, für Agilität zu schaffen.

Umsetzung

• Stetige Verbesserung außerhalb der Retrospektive durch kurze Feedbackschleifen nach einem Scrum-Meeting. Impediments auf einem Board transparent gemacht und diese in der Organisation adressiert. Zur Leistungssteigerung des Teams eine Definition of-Ready und Done erarbeitet, Planning Poker etabliert und die Anforderungen in kleine Größen geschnitten. 
• Burndown- und Velocitychart als Hilfsmittel zur kontinuierlichen Verbesserung genutzt. Die Kommunikation zu dem anderen Standort, habe ich als Zwischenlösung mit einer temporären Videoübertragung verbessert.
• In dem Bereich IT habe ich, gemeinsam mit den Führungskräften, in einem Team Kanban gestartet. Die Initiative hat den Fokus, dass das Team lernt ihre Arbeit als Service zu verstehen und diesen stetig verbessert.

Unterstützung der it-agile GmbH bei der Direktbank ING DiBa AG in Nürnberg. Deutschlandweit etwa 4.000 Mitarbeiter. Die Organisation befindet sich im agilen Transformationsprozess zu einer Spotify ähnlichen Struktur, bestehend aus Squads (Teams) und Chaptern. Die Squads haben einen unterschiedlichen Reifegrad. Während der Transformation müssen sie stetig reaktionsfähig auf regulatorische Anforderungen und Findings sein.

• Vermitteln des agilen Mindsets.
• Impulsgeber für bestehende Scrum Implementierungen und die bestehenden Scrum Master zu coachen.
• Coaching mehrerer standortverteilter Scrum Teams in den Umfeldern Big Data und Integration.

Umsetzung

• Das agile Mindset habe ich über Retrospektiven, Workshops und Interventionen im Praxisalltag bei den Teammitgliedern verinnerlicht. Der Einsatz von Skalenfragen helfen dem Team sich weiter zu entwickeln. In Team- / Einzelcoachings habe ich die Personen in ihren Rollen gestärkt. Konflikte transparent gemacht und diese moderiert.
• Das Bewusstsein für Kundenwert habe ich in den Teams über einen Workshop zur Reflektion gestärkt. Wer sind unsere Kunden, was macht sie aus und wann sind sie zufrieden?
• Die stetige Verbesserung habe ich mit dem Team über kleine Experimente initiiert.

Hersteller und Dienstleister für Antriebstechnik und Automation mit etwa 3.500 Mitarbeitern weltweit. Klassische Arbeitsweisen in der Abwicklung von Softwareprojekten. Ein Team eines Bereichs mit 30 Mitarbeitern nutzt seit kurzer Zeit Scrum.

• Dem Team Impulse geben bei ihrer aktuellen Scrum Implementierung.
• Führungskräfte und Mitarbeitern das agilen Mindset für ihren Kontext näherbringen.
• Coachen des internen Scrum Masters.
• Mitwirken, um das zweite Team des Bereichs in die agile Arbeits- und Denkweise zu integrieren.

Umsetzung

• Beobachter und Impulsgeber während des Sprints. Einzelcoaching mit dem internen Scrum Master, um die Person weiter zu befähigen, mit schwierigen Situationen besser umgehen zu können.
• Meine wertschätzende Haltung aus der Ausbildung zum systemischen Berater ermöglicht mir einen konstruktiven Dialog zwischen klassischem und agilem Team herzustellen und zum teilnehmen einzuladen.

Mittelständisches Unternehmen mit etwa 280 Mitarbeitern. Teams arbeiten in Projekten für fest zugeordnete Kunden. Teilweise wird Scrum oder Kanban verwendet. Die Teams hatten einen unterschiedlichen Reifegrad.

• Die Begleitung von drei Teams in der Rolle des Scrum Masters.
• Wichtig war es, die Blindleistung im Projekt zu verringern und den Kunden mit einzubeziehen.
• Des Weiteren in der Organisation ein Verständnis für agiles Arbeiten zu schaffen und in der Abteilung Projekt Entwicklung, die Führungskräfte diesbezüglich zu coachen.

Umsetzung

• In den Teams habe ich die klassischen Scrum Master Aufgaben gemacht. Die Arbeit der Product Owner als Gesprächsgrundlage für den nächsten Sprint transparent gemacht und das Scrum Board erweitert. Die Zusammenarbeit in den Teams habe ich mit einem 360 Grad Feedback verbessert.
• Kunden haben wir zu Reviews eingeladen, um Feedback zu erhalten.
• Mit einem von mir ausgearbeiteten Konzept, der ?Obeya-Wall? kann das Entwicklungsteam gemeinsam mit dem Product Owner strategische Entscheidungen treffen und frühzeitig Risiken minimieren. Damit wird neben der Retrospektive die kontinuierliche Verbesserung sichergestellt.
• Für die Transformationsarbeit habe ich die Initiierung eines Teams herbeigeführt und die kontinuierliche Abarbeitung der Themen mit Hilfe eines Transitionsboards gewährleistet.
• In zwei anderen Teams Kanban initiiert, mit dem Ziel die Interaktionen zu fördern und einen serviceorientierten Kundenfokus zu bekommen. Ein Team mit dem Schwerpunkt Service und ein anderes mit dem Schwerpunkt Projektgeschäft von mehreren Kunden.

Kleines Unternehmen mit 15 Mitarbeitern, welches für die Betreuung der Bestandssoftware und auch Neuentwicklung verantwortlich ist und klassische Prozesse nutzt.

• Einführung von agilen Methoden und Mindset.
• Die Verbesserung der Kommunikation zu den Auftraggebern.

Umsetzung

• Um sich kennenzulernen, mit einem Team KickOff begonnen und mit einem praxisnahen Scrum Workshop die Arbeitsweise aufgebaut.
• Die Kommunikation zum Kunden verbessert, durch kontinuierliche Abstimmung zu Refinement Terminen, Priorisierung des Backlogs und zum Review Meeting eingeladen.
• Die Organisation hat sich mit meiner Hilfe auf der Kanban Portfolioebene organisiert.