Projektleiter, Programmleiter, Linienvorgesetzter, ad interim Vorgesetzer, Coach, Rekrutierer
Aktualisiert am 09.09.2021
Profil
Freiberufler / Selbstständiger
Verfügbar ab: 01.10.2020
Verfügbar zu: 50%
davon vor Ort: 50%
Projektleiter, Organisation, Coaching

Einsatzorte

Einsatzorte

Bern (+50km)
Schweiz
nicht möglich

Projekte

Projekte

1 Jahr 5 Monate
2017-06 - 2018-10

IT Post

Leiter Subunit ?Entwicklung Java/Oracle?
Leiter Subunit ?Entwicklung Java/Oracle?
  • Im Wesentlichen werden Post Kernsysteme auf der Java/Oracle Technologie entwickelt und im gesamten Lifecycle betreut.
  • Die Subunit, verteilt auf die Standorte Zollikofen und Neuenburg, umfasst ca. 55 interne, 35 externe Mitarbeiter und 3 Lehrlinge.
  • Zudem werden in Thailand Offshoring-Leistungen durch ca. 10 Mitarbeitende erbracht.
  • Direkt unterstellt waren fünf Entwicklungs-Teamchefs.
1 Jahr 4 Monate
2017-01 - 2018-04

IT Post

Stellvertreter meiner Vorgesetzten
Stellvertreter meiner Vorgesetzten

Oktober 2017 - April 2018: ad interim Leitung des Bereichs Geschäftsanwendungen im Zusammenhang mit der laufenden Reorganisation

Aufgaben:

  • Der Bereich Geschäftsanwendungen umfasst knapp 200 interne und ca. 100 externe Mitarbeitende und ist in 5 direkt berichtende Subunits aufgeteilt: Projektleiterpool, Architektur, SAP, Entwicklung .NET, Entwicklung Java/Oracle.
  • Diese sind angesiedelt an den Standorten Zollikofen, Bellinzona, Neuenburg und Chur.
  • Außerdem ist ein ca. 10 Personen umfassendes Offshoring-Team in Thailand.

Aus- und Weiterbildung

Aus- und Weiterbildung

11/2017 ? 06/2018

CAS Leadership für Fortgeschrittene an der FH Bern

1985 ? heute

Verschiedenste interne und externe Fach- und Kompetenzausbildungen Laufende Wissenserneuerung in der täglichen Arbeit mit Menschen und Technologie

1985

6-monatige Ausbildung Informatik, PTT

1979 ? 1982

Kaufmännische Lehre, Bern

Kompetenzen

Kompetenzen

Top-Skills

Projektleiter, Organisation, Coaching

MEINE WERTE

Mitarbeitende können dazu gebracht werden, Berge zu versetzen. Werden sie «falsch» behandelt, bringen selbst die stärksten Mitarbeitenden bestenfalls Durchschnittsleitungen. Ausgedrückt in der gesamten Teamperformance macht der Unterschied schnell einmal 100 und mehr Prozent aus.

Wie bringe ich Menschen zu dieser Leistung?

  • Zeige Aufmerksamkeit und Wertschätzung durch echtes Interesse mit direkter, aktiver Beziehungspflege zu allen direkt und indirekt unterstellten Mitarbeitenden. In guten, vor allem aber auch in schlechten Zeiten.
  • Stell Teams zusammen, dass sie als ganzes erfolgreich sein können.
  • Gib den jungen, wilden Talenten die Möglichkeit, sich zu entfalten. Lobe sie bei Fehlern für ihren Mut, Offenheit und ihr Verhalten zur Korrektur. Gib ihnen konkretes Feedback, wenn das Verhalten optimiert werden muss ? und gib ihnen dann auch Feedback, wenn Du die Veränderungen erkennst oder noch daran gearbeitet werden muss.
  • Bezieh die Mitarbeitenden in Entscheidungsprozesse ein und halte Dich dann auch an die Entscheide.
  • Kremple die Ärmel zurück und verrichte auch «mindere» Arbeiten, die nicht zu Deinem Aufgabengebiet gehören, in einer Selbstverständlichkeit.
  • Hab und zeig die gleiche Haltung gegenüber Drittpersonen, die tagtäglich einen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten. Seien dies die KollegInnen des Betriebs, Verkaufs, der Hauslogistik oder des Empfangs. Das wirkt ansteckend, so dass die ganze Unternehmung davon profitiert.
  • Ermuntere Mitarbeitende und KollegInnen durch Vorbildfunktion, sich ebenso zu verhalten.

KOMPETENZPORTFOLIO

Linienvorgesetzter

  • Direkter / Indirekter Vorgesetzter
  • 25 Jahre Erfahrung mit bis zu 80 direkt und indirekt unterstellten Mitarbeitenden.
  • Hauptsächlich in der Software-Entwicklung

ad interim Vorgesetzter

  • Auf übergeordneter Stufe / Auf meiner Stufe / Auf mir unterstellter Stufe
  • Verschiedene Einsätze neben meiner eigentlichen, operativen Aufgabe.
  • Sehr positive Feedbacks der betroffenen Mitarbeitenden.

Coach

  • Vorgesetzte in neuen Rollen / Talente bei challenging Aufgaben
  • Coaching war in unserer Firma nicht institutionalisiert.
  • Da ich mehrmals für solche Einsätze angefragt wurde, schien mir dies gut gelungen zu sein.
  • Die Feedbacks der gecoachten KollegInnen waren jedenfalls auch entsprechend.

Projektleiter

  • Diverse Projektleitungen bis zu 7 Mio Personalkosten
  • Projekterfolg ist stark davon abhängig, dass das Ziel immer vor Augen behalten wird, ein vernünftiger Mix aus Systematik und Pragmatismus gefunden wird, Risiken früh erkannt und managed werden, die Beteiligten als eingeschworene Truppe zusammen arbeiten und sich committen.
  • Konventionelle Wasserfall-Methoden nach Hermes oder agile Methoden nach Scrum, SAVe, etc. sind einerseits abhängig von dem zu realisierenden Projekt.
  • Andererseits aber auch vom Agilitäts-Grad der Prozesse in der Firma.
  • Hybride, Mix-Lösungen sind gangbare, jedoch schwierige Wege, die dem Erfolg und Zufriedenheit der Betroffenen oft nicht dienlich sind.
  • Und dennoch ist dies oft der einzig gangbare Weg in grossen Organisationen, um mittelfristig auf den agilen Pfad zu kommen.

Projektbegleiter

  • Als Vorgesetzter des Projektleiters / Als Auftraggeber / Als Projektausschuss Mitglied
  • Gute Projektleiter informieren proaktiv und selbstkritisch.
  • Durchschnittliche oder schwache Projektleiter müssen frühzeitig erkannt werden.
  • In der Regel lässt sich das neben dem messbaren Projektverlauf bei genügend persönlicher Aufmerksamkeit aus der Kommunikation des Projektleiters heraus lesen.
  • Mit vertieften Fragestellungen aus dem Coaching Bereich können Schwierigkeiten thematisiert und oft auch behoben werden.
  • Bei bleibender Überforderung muss ein konstruktiver Übergang zu neuen Verantwortlichen gefunden werden.

Projektsetup

  • Geht in den Phasenmodellen gerne vergessen oder wird unterschätzt.
  • Projekterfolg hat viele Facetten. Dies beginnt mit einem gründlichen, seriösen Setup mit den wichtigsten Beteiligten und Entscheidern.
  • Bei grossen Projekten (7-8 stellige Beträge) dauert der Setup gerne 6 Monate und mehr.
  • Leider ist dies bei vielen Entscheidern nicht angekommen und entsprechend liegen weder Verständnis noch Budgets für diese Phase vor.
  • Der Setup enthält auch bereits ein grobes Staffing. Oft müssen dazu starke Mitarbeitende aus ihrer bisherigen Aufgabe herausgelöst werden.
  • Das braucht Zeit sowohl bei der Aufklärung ihrer Vorgesetzten als auch beim Kompetenzaufbau der Nachfolge- /Übergangsregelung.

Reifegrad

  • Nach SPICE, CMMI oder dergleichen
  • Es wird dazu geneigt, dass alle Lösungen im gleichen Reifegrad entwickelt und betrieben werden, wie das in der jeweiligen Firma vorgegeben ist.
  • Oder es wird vom Kompetenzniveau der Beteiligten ausgegangen.
  • Ist der Reifegrad tief, sind hochkritische Lösungen in schlechtem (Betriebs-)zustand. Ist der Reifegrad hoch, die die Lösung von einfachen, unkritischen Lösungen zu teuer.
  • Teams challengen sich gegenseitig gerne über Kosten. Das führt zu Gewinnern und Verlierern.
  • Wird hingegen der notwendige Reifegrad der Lösungen ins Feld geführt, kann dies zu konstruktivem win/win, gegenseitiger Hilfe und vor allem Verständnis und Respekt geführt werden.

Taskforce

  • Taskforces nur bei echten Problemen! Das hat oft etwas mit Vertrauensverlust von beteiligten Personen zu tun.
  • Erstens Feuer löschen.
  • Zweitens bisherige Bemühungen würdigen.
  • Drittens dafür sorgen, dass der angetroffene Zustand nicht mehr eintreten wird: Massnahmenplan erstellen und rasch möglichst wieder in den operativen Modus zurückkehren.

Rekrutierer

  • Ausschreibungen und Selektion
  • Im ausgetrockneten Arbeitsmarkt beginnt eine erfolgreiche Rekrutierung mit einer passenden Ausschreibung.
  • Das Unternehmen und die Aufgaben sind kurz, treffend und attraktiv zu beschrieben.
  • Das erwartete Kompetenzprofil umfasst nur jene musts, die auch wirklich notwendig sind (Klassiker: Fremdsprachenkenntnisse).
  • Durch jahrelange Erfahrung mit sicher über 300 Gesprächen konnte ich eine ausgeprägte Selektions-Sensorik entwickeln.

Personalentwickler

  • Für die Leute mit dem nötigen Respekt dorthin, wozu sie Potential und Bereitschaft haben.
  • Persönliche Weiterentwicklung wird in der Praxis oft zu wenig vorangetrieben.
  • Mitarbeitende fühlen sich wohl in ihrer Tätigkeit, weil sie im Laufe der Zeit ein hohes Kompetenzniveau in ihrer Aufgabe erlangt haben.
  • Neue, anspruchsvolle Aufgaben anzunehmen ist für sie ein Risiko, weil sie dort in der Regel mit tieferem Kompetenzniveau einsteigen müssen.
  • Auch ihre Vorgesetzten sind manchmal resistent gegen Veränderungen ihrer Mitarbeitenden, da sie ja die besten Pferde im Stall verlieren könnten.
  • Personalentwicklung muss unter Berücksichtigung dieser Ausgangslage an beiden Stellen ansetzen.
  • Personalentwicklung bedeutet, in Gesprächen sehr tief zu gehen, viel zwischen den Zeilen und in der Gestik zu lesen und zu spüren, in welchen Themen und welchem Zeitraum eine Veränderungsbereitschaft vorhanden ist.

Einsatzorte

Einsatzorte

Bern (+50km)
Schweiz
nicht möglich

Projekte

Projekte

1 Jahr 5 Monate
2017-06 - 2018-10

IT Post

Leiter Subunit ?Entwicklung Java/Oracle?
Leiter Subunit ?Entwicklung Java/Oracle?
  • Im Wesentlichen werden Post Kernsysteme auf der Java/Oracle Technologie entwickelt und im gesamten Lifecycle betreut.
  • Die Subunit, verteilt auf die Standorte Zollikofen und Neuenburg, umfasst ca. 55 interne, 35 externe Mitarbeiter und 3 Lehrlinge.
  • Zudem werden in Thailand Offshoring-Leistungen durch ca. 10 Mitarbeitende erbracht.
  • Direkt unterstellt waren fünf Entwicklungs-Teamchefs.
1 Jahr 4 Monate
2017-01 - 2018-04

IT Post

Stellvertreter meiner Vorgesetzten
Stellvertreter meiner Vorgesetzten

Oktober 2017 - April 2018: ad interim Leitung des Bereichs Geschäftsanwendungen im Zusammenhang mit der laufenden Reorganisation

Aufgaben:

  • Der Bereich Geschäftsanwendungen umfasst knapp 200 interne und ca. 100 externe Mitarbeitende und ist in 5 direkt berichtende Subunits aufgeteilt: Projektleiterpool, Architektur, SAP, Entwicklung .NET, Entwicklung Java/Oracle.
  • Diese sind angesiedelt an den Standorten Zollikofen, Bellinzona, Neuenburg und Chur.
  • Außerdem ist ein ca. 10 Personen umfassendes Offshoring-Team in Thailand.

Aus- und Weiterbildung

Aus- und Weiterbildung

11/2017 ? 06/2018

CAS Leadership für Fortgeschrittene an der FH Bern

1985 ? heute

Verschiedenste interne und externe Fach- und Kompetenzausbildungen Laufende Wissenserneuerung in der täglichen Arbeit mit Menschen und Technologie

1985

6-monatige Ausbildung Informatik, PTT

1979 ? 1982

Kaufmännische Lehre, Bern

Kompetenzen

Kompetenzen

Top-Skills

Projektleiter, Organisation, Coaching

MEINE WERTE

Mitarbeitende können dazu gebracht werden, Berge zu versetzen. Werden sie «falsch» behandelt, bringen selbst die stärksten Mitarbeitenden bestenfalls Durchschnittsleitungen. Ausgedrückt in der gesamten Teamperformance macht der Unterschied schnell einmal 100 und mehr Prozent aus.

Wie bringe ich Menschen zu dieser Leistung?

  • Zeige Aufmerksamkeit und Wertschätzung durch echtes Interesse mit direkter, aktiver Beziehungspflege zu allen direkt und indirekt unterstellten Mitarbeitenden. In guten, vor allem aber auch in schlechten Zeiten.
  • Stell Teams zusammen, dass sie als ganzes erfolgreich sein können.
  • Gib den jungen, wilden Talenten die Möglichkeit, sich zu entfalten. Lobe sie bei Fehlern für ihren Mut, Offenheit und ihr Verhalten zur Korrektur. Gib ihnen konkretes Feedback, wenn das Verhalten optimiert werden muss ? und gib ihnen dann auch Feedback, wenn Du die Veränderungen erkennst oder noch daran gearbeitet werden muss.
  • Bezieh die Mitarbeitenden in Entscheidungsprozesse ein und halte Dich dann auch an die Entscheide.
  • Kremple die Ärmel zurück und verrichte auch «mindere» Arbeiten, die nicht zu Deinem Aufgabengebiet gehören, in einer Selbstverständlichkeit.
  • Hab und zeig die gleiche Haltung gegenüber Drittpersonen, die tagtäglich einen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten. Seien dies die KollegInnen des Betriebs, Verkaufs, der Hauslogistik oder des Empfangs. Das wirkt ansteckend, so dass die ganze Unternehmung davon profitiert.
  • Ermuntere Mitarbeitende und KollegInnen durch Vorbildfunktion, sich ebenso zu verhalten.

KOMPETENZPORTFOLIO

Linienvorgesetzter

  • Direkter / Indirekter Vorgesetzter
  • 25 Jahre Erfahrung mit bis zu 80 direkt und indirekt unterstellten Mitarbeitenden.
  • Hauptsächlich in der Software-Entwicklung

ad interim Vorgesetzter

  • Auf übergeordneter Stufe / Auf meiner Stufe / Auf mir unterstellter Stufe
  • Verschiedene Einsätze neben meiner eigentlichen, operativen Aufgabe.
  • Sehr positive Feedbacks der betroffenen Mitarbeitenden.

Coach

  • Vorgesetzte in neuen Rollen / Talente bei challenging Aufgaben
  • Coaching war in unserer Firma nicht institutionalisiert.
  • Da ich mehrmals für solche Einsätze angefragt wurde, schien mir dies gut gelungen zu sein.
  • Die Feedbacks der gecoachten KollegInnen waren jedenfalls auch entsprechend.

Projektleiter

  • Diverse Projektleitungen bis zu 7 Mio Personalkosten
  • Projekterfolg ist stark davon abhängig, dass das Ziel immer vor Augen behalten wird, ein vernünftiger Mix aus Systematik und Pragmatismus gefunden wird, Risiken früh erkannt und managed werden, die Beteiligten als eingeschworene Truppe zusammen arbeiten und sich committen.
  • Konventionelle Wasserfall-Methoden nach Hermes oder agile Methoden nach Scrum, SAVe, etc. sind einerseits abhängig von dem zu realisierenden Projekt.
  • Andererseits aber auch vom Agilitäts-Grad der Prozesse in der Firma.
  • Hybride, Mix-Lösungen sind gangbare, jedoch schwierige Wege, die dem Erfolg und Zufriedenheit der Betroffenen oft nicht dienlich sind.
  • Und dennoch ist dies oft der einzig gangbare Weg in grossen Organisationen, um mittelfristig auf den agilen Pfad zu kommen.

Projektbegleiter

  • Als Vorgesetzter des Projektleiters / Als Auftraggeber / Als Projektausschuss Mitglied
  • Gute Projektleiter informieren proaktiv und selbstkritisch.
  • Durchschnittliche oder schwache Projektleiter müssen frühzeitig erkannt werden.
  • In der Regel lässt sich das neben dem messbaren Projektverlauf bei genügend persönlicher Aufmerksamkeit aus der Kommunikation des Projektleiters heraus lesen.
  • Mit vertieften Fragestellungen aus dem Coaching Bereich können Schwierigkeiten thematisiert und oft auch behoben werden.
  • Bei bleibender Überforderung muss ein konstruktiver Übergang zu neuen Verantwortlichen gefunden werden.

Projektsetup

  • Geht in den Phasenmodellen gerne vergessen oder wird unterschätzt.
  • Projekterfolg hat viele Facetten. Dies beginnt mit einem gründlichen, seriösen Setup mit den wichtigsten Beteiligten und Entscheidern.
  • Bei grossen Projekten (7-8 stellige Beträge) dauert der Setup gerne 6 Monate und mehr.
  • Leider ist dies bei vielen Entscheidern nicht angekommen und entsprechend liegen weder Verständnis noch Budgets für diese Phase vor.
  • Der Setup enthält auch bereits ein grobes Staffing. Oft müssen dazu starke Mitarbeitende aus ihrer bisherigen Aufgabe herausgelöst werden.
  • Das braucht Zeit sowohl bei der Aufklärung ihrer Vorgesetzten als auch beim Kompetenzaufbau der Nachfolge- /Übergangsregelung.

Reifegrad

  • Nach SPICE, CMMI oder dergleichen
  • Es wird dazu geneigt, dass alle Lösungen im gleichen Reifegrad entwickelt und betrieben werden, wie das in der jeweiligen Firma vorgegeben ist.
  • Oder es wird vom Kompetenzniveau der Beteiligten ausgegangen.
  • Ist der Reifegrad tief, sind hochkritische Lösungen in schlechtem (Betriebs-)zustand. Ist der Reifegrad hoch, die die Lösung von einfachen, unkritischen Lösungen zu teuer.
  • Teams challengen sich gegenseitig gerne über Kosten. Das führt zu Gewinnern und Verlierern.
  • Wird hingegen der notwendige Reifegrad der Lösungen ins Feld geführt, kann dies zu konstruktivem win/win, gegenseitiger Hilfe und vor allem Verständnis und Respekt geführt werden.

Taskforce

  • Taskforces nur bei echten Problemen! Das hat oft etwas mit Vertrauensverlust von beteiligten Personen zu tun.
  • Erstens Feuer löschen.
  • Zweitens bisherige Bemühungen würdigen.
  • Drittens dafür sorgen, dass der angetroffene Zustand nicht mehr eintreten wird: Massnahmenplan erstellen und rasch möglichst wieder in den operativen Modus zurückkehren.

Rekrutierer

  • Ausschreibungen und Selektion
  • Im ausgetrockneten Arbeitsmarkt beginnt eine erfolgreiche Rekrutierung mit einer passenden Ausschreibung.
  • Das Unternehmen und die Aufgaben sind kurz, treffend und attraktiv zu beschrieben.
  • Das erwartete Kompetenzprofil umfasst nur jene musts, die auch wirklich notwendig sind (Klassiker: Fremdsprachenkenntnisse).
  • Durch jahrelange Erfahrung mit sicher über 300 Gesprächen konnte ich eine ausgeprägte Selektions-Sensorik entwickeln.

Personalentwickler

  • Für die Leute mit dem nötigen Respekt dorthin, wozu sie Potential und Bereitschaft haben.
  • Persönliche Weiterentwicklung wird in der Praxis oft zu wenig vorangetrieben.
  • Mitarbeitende fühlen sich wohl in ihrer Tätigkeit, weil sie im Laufe der Zeit ein hohes Kompetenzniveau in ihrer Aufgabe erlangt haben.
  • Neue, anspruchsvolle Aufgaben anzunehmen ist für sie ein Risiko, weil sie dort in der Regel mit tieferem Kompetenzniveau einsteigen müssen.
  • Auch ihre Vorgesetzten sind manchmal resistent gegen Veränderungen ihrer Mitarbeitenden, da sie ja die besten Pferde im Stall verlieren könnten.
  • Personalentwicklung muss unter Berücksichtigung dieser Ausgangslage an beiden Stellen ansetzen.
  • Personalentwicklung bedeutet, in Gesprächen sehr tief zu gehen, viel zwischen den Zeilen und in der Gestik zu lesen und zu spüren, in welchen Themen und welchem Zeitraum eine Veränderungsbereitschaft vorhanden ist.

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