2015

Kunde: Handelsunternehmen (Fashion)

• RfP-Management (Request für Proposal), Gestaltung der Ausschreibung für ein Transformationsprojekt mit deutlich 2stelligem Mio-Volume
• Strukturierung, Planung und Umsetzung des RfP-Prozesses.
• Scope:
  • Integration und Optimierung heterogener Konzern-IT-Umgebungen mittels Design und Einführung einer komplett neuen Konzern-IT-Landschaft
  • CRM, PLM, PoS, Fashion Management, ERP Core, mit Ausnahme von PoS und PLM SAP Hana - basiert
  • Outsourcing des Datacenters, Application Development & Operations verbleibt beim Kunden
• Architektur- und Schnittstellenberatung zur Sicherstellung des vorgesehenen, zeitweisen Parallelbetriebes der legacy- und der neu einzuführenden Systeme

2014-2015

Kunde: Landesregierung

Projektmanager eines Transformationsprojektes im öffentlichen Bereich

• Deutlich zweistelliges Millionenbudget
• Einführung einer integrierten Personalabrechnungs- und ?verwaltungslösung
• Vertretung des Generalunternehmers gegenüber dem Endkunden
• Steuerung des Fremddienstleisters

Situation:

• Projekt 2011 begonnen, diverse Einführungstermine nicht eingehalten. Einführung erstes Modul in 03/2014 auf qualitativ unzureichender Basis
• Koordination von Anforderungs-, Fehler-, Entwicklungs- und Releasemanagement ungenügend

Maßnahmen und Ergebnisse:

• Anforderungsmanagement und Fehlermanagement getrennt und neu aufgesetzt
• Bisher nicht vorhandenes gemeinsames Releasemanagement mit dem Dienstleister zusammen aufgesetzt
• Patchmanagement klarer strukturiert. Darauf basierend komplette Neugestaltung der Testplanung
• Enges, konsequentes Stakeholder-Management
• Komplette neue Gesamtplanung, Terminierung und Strukturierung des Vorgehens mit Zustimmung des Auftraggebers und Committment des Dienstleisters

2012 ? 2014   

Bereichsleiter / Head of Enterprise Application Integration Solutions
Media Saturn IT Services

2010 - 2011    

Engagement Management / Projektmanagement Public Services

• Kurzfristig Übernahme des Engagement Managements und Projektmanagements für ein mehr   jähriges Vorhaben im öffentlichen Sektor
• Management des Dienstleister-Teams und der Konsortialpartner
• Coaching des Kunden-Projektmanagements

Situation:

• Projekt 2009 begonnen, erster Zieltermin 2010 nicht mehr erreichbar, vom Kunden präferierte und zunächst umgesetzte Vorgehensweise zu korrigieren.
• Projekterfolg gefährdet. Projektleiter des Auftragnehmers auf Kundenwunsch abgelöst. Intensive Diskussion über ?richtiges? Vorgehen und Risiken.

Maßnahmen und Ergebnisse:

• Skizzierung eines angepaßten Vorgehens vor allem im Bereich Spezifikation und Test, erfolgreiche Umsetzung nach intensiver Diskussion auf Top-Management-Level
• Neugestaltung der Projektphasen, 
• anforderungsbedingter Ausbau 
• Rolloutplanung. Übergabe des Projektes wg. Übernahme Bereichsleitung im November 2011
• Erfolgreiche Inbetriebnahme der ersten von drei Phasen in 2012

2004 ? 2010   

Business Unit Head sd&m AG / Capgemini

2004 ? 2006   

Handel: Planungs-, Kalkulations- und Controlling-System für das Kerngeschäft des Kunden

Situation:

• Neu-Entwicklung der Kerngeschäftsanwendung bei fachlicher und internationaler Ausweitung des Geschäftsmodells
• 30 % der künftigen fachlichen Anforderungen ?unbekannt? (Kundenaussage)
• Signifikanter Nearshore-Anteil (ca. 30 %) sowie entsprechendes Projektvorgehen und kommerzielles Modell gefordert

Lösungen und Ergebnisse:

• Auf Kundenbedürfnisse und Anforderungssituation angepaßtes iterativ-inkrementelles Vorgehensmodell entwickelt und umgesetzt
• Vertragsmodell entworfen, verhandelt und umgesetzt
• Geplante Projektlaufzeit von 2 Jahren punktgenau eingehalten, sehr hohe Anwenderzufriedenheit  

Fährunternehmen: Buchungs- und Abwicklungsystem

• Größtes Fährunternehmen auf der Ostssee
• Neu-Entwicklung der Kerngeschäftsanwendung unter Implementierung von Multichannel-Ansätzen, 
• Erfolgreiche planmäßige Einführung nach 2 Jahren Projektlaufzeit

2003

SAP-Einführung Rückversicherung

Kunde:   Rückversicherung.

• Evaluierung und Pilotierung einer weltweit einzusetzenden SAP-Rückversicherungslösung.

Situation:

• Grundsatzentscheidung für Einführung der Module getroffen, konkretes Vorgehen, Zeit- und Maßnahmenplanung offen, fragmentiertes Projektteam mit noch zu klärenden Aufgaben und
  Verantwortlichkeiten

Maßnahmen und Ergebnisse:

• Aufbau eines Projektmanagement-Office, 
• Strukturierung und Planung des Einführungsprojektes,
• RACI-basierte Aufgaben- und Verantwortungsdefinition,
• Analyse und Planung der Anpassungsbedarfe (GAP-Analyse),
• Planung und Vorbereitung des Rollouts, Übergabe an Rollout-Manager

2001 / 2002        

E2E-Wertpapierabwicklung

Temporäre Übernahme des Projektmanagements eines seit 5 Jahren laufenden Projektes in Krisensituation   

Kunde / Branche: Großbank in Frankfurt.

Situation:

• Ursprünglich auf 2 Jahre terminiertes Vorhaben in 3 ? 6 Monatsscheiben auf inzwischen 5 Jahre verlängert
• 3 Monate vor Start in erster Pilot-Niederlassung Projektstatus intransparent

Maßnahmen und Ergebnisse:

• Taskforce initiiert und geführt, Projektstatus analysiert und Transparenz hergestellt.
• Terminplanung auf dieser Grundlage revidiert          
• Neuausrichtung des Projektes, Redesign der Projektprozesse,
• Restrukturierung des Projektes und realistische Neuplanung

2001               

Tantiemeabrechnung Film / Audio
Krisenprojektmanagement - durch Akquisition eines Softwarehauses übernommenes Projekt

Kunde / Branche: Rechteverwertungsgesellschaft / Medien.

• Erhebung, Analyse, Abrechnung und Auszahlung von Tantiemen
• Berücksichtigung (inter)nationaler Urheber- und Steuerrechte.

Situation:

• erhebliche Terminverzögerung.
• Projektlaufzeit von ursprünglich 1 ½ Jahren auf 3 Jahre verlängert, bevorstehende Einführung gefährdet.
• Kommunikation zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer emotional belastet.

Maßnahmen und Ergebnisse:

• Sicherstellung der kurz bevorstehenden, gefährdeten Einführung, im Wesentlichen durch Wiederherstellung von Projekttransparenz und Vertrauen und damit verbundenem Abbau von Unsicherheiten bei Kunde & Team. Stakeholder-Management.
• Erfolgreiche, termingerechte Einführung

01/2000-12/2000          

PL Internationaler Rollout der IT-Standards von debis Systemhaus

PL Integration IT & Prozesse im Rahmen der T-Systems-Gründung

• Internationale Harmonisierung der IT-Infrastrukturen und Services von ca.
• Harmonisierung der IT-Prozesse, -Standards und ?Lösungen im Zuge der Zusammenführung von debis Systemhaus und mehrerer IT-Unternehmen der
  Telekom zur T-Systems

1998 - 2000    

Gesamtprojektmanagement Y2K-Monitoring im debis Systemhaus

• Gesamtverantwortung für die Y2K-Compliance von debis Systemhaus
• Kernteam: Projektleiter, jeweils verantwortlich für ihre Organisationseinheiten / Landesorganisationen oder Querschnittsthemen 

Ergebnisse:

• keinerlei Y2000-Probleme weltweit

1997/98          

Einführung Versicherungslösung 

Kunde: Versicherungsunternehmen in der Schweiz.

• GAP-Analyse, fachliche Beratung, Konzeption mit MA vor Ort,
• Realisierung mit MA am Heimatstandort

1995 - 1996        

Großprojektmanagement Telekommunikation:

• Entwicklung und Application Management der zentralen Business-Lösung 

Kunde: Telekommunikations-Dienstleister in Frankfurt 

Situation

• Unzureichend spezifizierte, fehlerhafte und instabile Anwendung ohne systemtechnische Alternative verfrüht in Betrieb genommen. Hohe Unzufriedenheit der Anwender. Ablösung des Projektleiters auf Kundendruck 

Maßnahmen und Ergebnisse:

• Radikale Änderung und Formalisierung des Anforderungs-, Fehler- und Releasemanagements und entsprechende Anpassung der Entwicklungs-, Test- und Freigabeprozesse
• Übergangsweise Einführung einer permanenten Vor-Ort-Anwenderbetreuung zur Sicherstellung einer ?fehlertoleranten Systemnutzung? und Etablierung einer proaktiven Kommunikation zwischen Anwender- und Projektorganisation
• Stakeholder-Management
• Misstrauen und Unsicherheit der Anwender konnten nach nur wenigen Wochen in eine stark zunehmende Anwenderzufriedenheit gewandelt werden