So entstehen Konflikte in IT-Projekten

IT-Freiberufler im Spannungsfeld der Konflikt-Triade

15.04.2009
Martin Okršlar
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Teil 1 | Teil 2

Veränderungsprojekte, speziell IT-Projekte, die Organisationen Veränderungen abverlangen, werden häufig mit externen IT-Beratern durchgeführt. Dadurch entsteht eine Triade, ein Verhältnis zwischen drei Personen oder Personengruppen. Diese sind: die Fachabteilungen, die IT-Abteilung und die IT-Berater. Mittendrin stehen die Freiberufler, die von einer der drei Parteien ins Projekt geholt wurden. Teil eins des Beitrags geht auf die erwähnte Triade näher ein und erläutert anhand von Beispielen ihre unterschiedlichen Ausprägungen im Falle nicht zustande kommender Zusammenarbeit.

Veränderungsprojekte sind Stressprojekte

Veränderungsprojekte sind häufig Großprojekte, die in eine komplexe politische Landschaft eingebettet sind. Dadurch erzeugen solche Projekte Stress bei allen Beteiligten, insbesondere jedoch bei den Fachabteilungen. Folgende Stresspunkte trifft man in der Praxis immer wieder an:

Stresspunkte der Fachabteilungen

  • Die Fachabteilungen müssen den Nutzen des Veränderungsprojektes realisieren. Das heißt, dass nach Abschluss des Projektes die Fachabteilungen dem Unternehmens-Controlling das Eintreten des Nutzens nachweisen müssen, der bei Projekt-Beginn prognostiziert wurde.
  • Die aus dem Projekt resultierende Veränderung muss in den Fachabteilungen bewältigt und in einen Erfolg verwandelt werden. Dies betrifft sowohl organisatorische und kulturelle Veränderungen als auch Prozess- bzw. Methoden-Veränderungen in der täglichen Arbeit.
  • Von Beginn des Projektes an sind die Fachabteilungen großen Unsicherheiten bzgl. der Projektergebnisse ausgesetzt, da sie ihre Einflussmöglichkeiten auf das Projekt häufig als gering empfinden.
     

Stresspunkte der IT-Abteilung

  • Die Leistung der IT-Abteilung wird bei Veränderungsprojekten häufig von den Fachabteilungen bewertet. Dadurch sieht sich die IT-Abteilung den Forderungen aus "dem Business" oft hilflos ausgeliefert.
  • IT-Abteilungen sind in den meisten Unternehmen politisch nicht besonders prominent positioniert. Im Falle von Konflikten und Eskalationen nehmen IT-Abteilungen sich selbst als politisch schwach aufgestellt wahr.
     

Stresspunkte der IT-Berater

  • Bei IT-Beratern werden Veränderungsprojekte häufig als politisch gefährlich eingestuft: Geht im Projekt etwas schief, befürchten die IT-Berater, dass ihnen das Projekt-Problem angelastet wird. Viele empfinden sich als das schwächste Glied in der Kette.


Zu diesen Stresspunkten hinzu kommen noch die üblichen Probleme, die in jedem Projekt anzutreffen sind. Veränderungsprojekte fordern allen Beteiligten daher ein besonders hohes Maß an Zusammenarbeit ab.

Die Konflikt-Triade

Die Hauptakteure in Veränderungsprojekten wurden bereits genannt: Fachabteilungen, IT-Abteilung und IT-Berater. Natürlich gibt es in vielen Projekten noch weitere Akteure, wie z.B. einen oder mehrere Steuerkreise, Fraktionen im Unternehmen die quer stehen zu obiger Aufteilung (z.B. Tochterunternehmen vs. Mutterkonzern, Regionen vs. Zentrale), oder Abteilungen wie die Personal- oder Rechts-Abteilung. Dieser Beitrag beschränkt sich auf die genannten drei Hauptakteure; sie sind in allen Veränderungs-Projekten mit IT-Anteil anzutreffen und bilden in diesen Projekten das Kernteam.

Dieses Kernteam hat jedoch auch die meisten Konflikte im Projektverlauf auszutragen. Daher bezeichnen wir das Kernteam aus Fachabteilungen, IT-Abteilung und IT-Berater als "Konflikt-Triade". Freiberufler sind immer einem der Hauptakteure zugeordnet, das heißt, sie vertreten dann die Interessen und Positionen einer der Parteien in der Triade. Die Beziehungen in der Konflikt-Triade sind vielschichtig und von unterschiedlichen Interessen getragen. Zum Einen herrscht eine direkte oder indirekte Doppel-Beauftragungs-Situation vor. Diese Doppel-Beauftragung ist die wichtigste Eigenschaft der Triade, sie prägt die Beziehungen zwischen den Parteien fundamental. Zum Anderen wird die Konflikt-Triade von den verwendbaren Macht-Mitteln der Triaden-Parteien bestimmt.

Doppel-Beauftragungen

Unter einer "Doppel-Beauftragung" wird verstanden, dass die Fachabteilungen (direkt oder indirekt) die IT-Abteilung mit der Schaffung der Projekt-Ergebnisse beauftragen, und die IT-Abteilung wiederum externe IT-Berater beauftragt, Projekt-Ergebnisse zu schaffen. Diese Doppel-Beauftragung schafft eine komplizierte Situation mit Fallstricken:

Deckungsgleichheit der beauftragten Ergebnisse? Aus der Lehrbuch-Perspektive ist es völlig unverständlich, dass die IT-Abteilung die IT-Berater beauftragt, bevor die Anforderungen und Wünsche der Fachabteilungen vollständig und transparent sind. Im Projekt bzw. Unternehmens-Alltag gibt es jedoch Randbedingungen wie Budget-Kürzungen zu bestimmten Zeitpunkten, die durch eine schnelle Beauftragung vermieden werden können. Häufig bestehen auch zum Zeitpunkt der Beauftragung noch Unklarheiten bzgl. Umfang und Ausgestaltung der Lösung. In diesem Fall wird der IT-Berater aus seinem Schutzbedürfnis heraus einen mehr oder weniger plausiblen Umfang inklusive Lösungsbeschreibung im Vertrag festlegen. Dadurch schaffen die IT-Berater zwar Sicherheit für ihre Beauftragung, dem Projekt entsteht jedoch im Zweifel ein starres Gerüst, das nur über Change Request zu ändern ist.

Verpflichtungen und Rechte zwischen IT-Berater und Fachabteilungen unklar. Sind die Fachabteilungen verpflichtet, regelmäßig zu den Arbeitsterminen mit den IT-Beratern zu erscheinen? Sind die IT-Berater verpflichtet, eine Einigung zwischen einzelnen Fachabteilungen herbeizuführen? Wo Rechte und Pflichten beginnen bzw. enden, ist in der Beauftragungs-Beziehung von Fachabteilung und IT-Beratung in den seltensten Fällen klar geregelt.

Trennung der Beauftragung entspricht Trennung von Abnahmen! Da die IT-Berater eine Beauftragung von der IT-Abteilung erhalten haben, können sie im Konfliktfall von der IT-Abteilung eine Abnahme von vertragsgemäßen Leistungen fordern, selbst wenn die Leistungen den Ansprüchen oder Erwartungen der Fachabteilungen nicht genügen. Die IT-Berater werden sich dabei auf die vertragliche Leistungsbeschreibung berufen.

Der IT-Abteilung entsteht dadurch ein nur schwer zu lösendes Problem: Das Projekt insgesamt stockt, da die Fachabteilungen die Abnahme nicht erteilen wollen und die IT-Berater ihre Leistung als erbracht sehen. Die IT-Abteilung muss nun entweder die Fachabteilungen in die Schranken weisen oder den IT-Beratern nachweisen, dass die Leistung doch nicht vollständig erbracht ist, oder zusätzliches Budget finden, um die IT-Berater mit einer erweiterten Aufgabenstellung zu beauftragen.

Macht-Mittel aus der dunklen Ecke der Politik-Trickkiste

Neben der Doppel-Beauftragung bestimmen insbesondere die unterschiedlichen Macht-Mittel die Beziehungen der Beteiligten zueinander. Nicht jedes Macht-Mittel wird in jedem Projekt verwendet; man muss sich die vorhandenen Macht-Mittel jedoch vor Augen halten, um pathologische Züge der Konflikt-Triade schnell erkennen zu können.

Macht-Mittel der Fachabteilungen
Die klassischen Macht-Mittel der Fachabteilungen sind:

  • Neue Forderungen an den Projekt-Umfang stellen. Ob eine Fachabteilung ein neues Feature wirklich unbedingt benötigt oder nicht, kann - politisch glaubhaft - niemand sonst beurteilen.
  • Verweigern von Abnahmen. Die Fachabteilungen können relativ frei entscheiden, dass sie "so nicht arbeiten können" und deshalb die Abnahme von Konzepten oder von Software verweigern. Selbst wenn durch eine Armada an Projektvereinbarungen (abgenommene Konzepte, Spezifikation nicht-funktionaler Anforderungen, Testszenarien etc) den Fachabteilungen vermeintliche Grenzen gesetzt wurden, können diese letztlich immer wieder daraus ausbrechen.
  • Die Fachabteilungen können ein ungewolltes Projekt auch schlicht durch Verweigern der Mitarbeit torpedieren: Wenn - vermeintlich - keine Zeit besteht, die Abnahme vorzubereiten, Tests durchzuführen oder einen Statusbericht zu pflegen, dann können dies Macht-Mittel der Fachabteilungen sein. Typischerweise wird die IT-Abteilung alleine (das heißt ohne erhebliche Eskalation) zu schwach sein, diese Situation zu korrigieren.
     

Macht-Mittel der IT-Abteilung
Die IT-Abteilung hat vor allem Macht-Mittel gegenüber den IT-Beratern und nur eingeschränkte Mittel in der Beziehung zu den Fachabteilungen.

  • Den IT-Beratern kann die IT-Abteilung jederzeit die Beauftragung eines Wettbewerbers androhen - allerdings nur dann glaubhaft, wenn sie im Projekt die finanziellen Mittel und die nötige Zeit dazu hat.
  • Auch die IT-Abteilung hat das Verweigern von Abnahmen als Machtmittel zu Verfügung. Durch die vertraglichen Regelungen mit den IT-Beratern ist die IT-Abteilung jedoch eingeschränkt und nur dort wirklich in einer starken Position, in der der Vertrag ungenau ist.
  • Ein politisches "Sind Sie etwa nicht am Erfolg des Projektes interessiert?" gegenüber den IT-Beratern wird als Versuch genutzt, von den IT-Beratern Leistungen zu erhalten, die vertraglich nicht geregelt sind.
     

Macht-Mittel der IT-Berater
Die IT-Berater sehen sich häufig als schwächstes Glied in der Triade. De facto haben sie jedoch sehr wirksame Macht-Mittel, wenn sie den Mut haben, das Kunden-Projekt oder ein paar Kunden-Termine zu sprengen. Dies fällt den IT-Beratern wesentlich leichter als den IT-Abteilungen, da sie nicht in die Management-Strukturen des Kunden-Unternehmens eingebunden sind.

  • Der geschlossene Vertrag kann - wenn er handwerklich sauber gearbeitet ist - den IT-Berater gehörig schützen und damit ein wirksames Macht-Mittel bzgl. Projekt-Umfang, Beistellungen und Projekt-Vorgehen darstellen.
  • Neben dem Vertrag können die IT-Berater durch diszipliniertes Protokollieren weitere Verbindlichkeiten und Vereinbarungen schaffen.
  • Die IT-Berater haben eine starke Liefer-Macht, das heißt, sie können unter bestimmten Bedingungen (Beistellungen nicht erfolgt, Tests der Fachabteilungen nicht ausreichend, strittige finanzielle Punkte) die Lieferung von erstellten Ergebnissen (z.B. Konzepte oder Software) in Teilen oder vollständig verweigern. Dieses Macht-Mittel ist ein sehr starkes Mittel, da der Kunde damit in der Projekt-Durchführung erheblich behindert wird.


Im zweiten Teil des Artikels erfahren Sie, wie Konflikte gelöst werden können und die Zusammenarbeit funktionieren kann.

 

Martin Okršlar besitzt mehrere Jahre Erfahrung als Vollzeit-Projektmanager bei einer führenden deutschen IT-Beratung. Der studierte Computerlinguist und Philosoph hat sich im Jahr 2007 zum Project Management Professional (PMP) zertifiziert.

Der Autor behält sich alle Rechte am Artikel vor. © 2009 Martin Okršlar