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Vom Programmierer zum Projektmanager

Nicht für jeden erstrebenswert

15.03.2001
Andreas Reif
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Das Projektmanagement gilt vielen IT-Kräften als das Karriereziel schlechthin. Häufig wollen Programmierer "endlich" ins Management wechseln, weil sie darin einen Aufstieg sehen. Ihre Vorstellungen über diesen Beruf gehen allerdings oft an der Realität vorbei. Andreas Reif, freiberuflicher IT-Spezialist, fasst hier einige Punkte zusammen, die aus seiner persönlichen Sicht "Freud und Leid" des Projektmanagements ausmachen.

Management statt ...
"Management", ein Begriff der neueren Betriebswirtschaftslehre, beschreibt die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklungen seit Mitte des 20. Jahrhunderts. Durch die Anonymisierung der Produktionsfaktoren werden Steckenpferde und Lebensaufgaben zu reinen Kosten-Nutzen-Rechnungen. Vom Manager wird totale Loyalität erwartet. Wer versichert, dass er mit seinem großartigen, einzigartigen Unternehmen und dessen innovativen Produkten "tief verbunden" ist, liefert damit reine Rhetorik. Denn als Manager muss man von heute auf morgen bei der Konkurrenz anfangen und dort das gleiche Programm abspulen können. Wer dazu nicht in der Lage ist, gilt als unflexibel.

... inhabergeführtes Unternehmen
Der Inhaber ist mit dem Unternehmen tatsächlich außerordentlich eng verbunden. Das hat Vor- aber auch Nachteile. Ein Vorteil ist die absolute Identifikation mit dem Unternehmen. Nachteil ist der manchmal eigenwillige Führungsstil, der aus dem Bewusstsein erwächst, nicht entlassen werden zu können. Ein guter Inhaber ist immer besser als ein gutes Management. Allerdings hängt alles an einer Person. Während ein Manager austauschbar ist, ja sogar austauschbar sein soll, ist die Unternehmenskultur eines inhabergeführten Unternehmens personenbezogen. In einem Management sollte sie prinzipienbezogen sein. Der Manager führt ein System von Produktionsfaktoren, die dem Kapitalgeber Einkünfte bescheren soll. Der Inhaber führt sein Unternehmen.

... führungsloses Unternehmen
Es kommt durchaus vor, dass Unternehmen weder von Managern noch von Inhabern geführt werden ;-)

Mittleres Management: Puffer zwischen widersprüchlichen Interessen

Der Manager, vor allem im mittleren Management, muss stets unterschiedliche, meist widersprüchliche Erwartungen ausgleichen. Nicht selten steht er zwischen den Fronten.

WER? möchte WAS?
Oberes Management "Ergebnisse", hohe Auslastung, geringe Fixkosten, Loyalität
Mitarbeiter Anerkennung, geringe Arbeitsbelastung, gutes Arbeitsklima
Co - Leader Fairness, wollen Arbeit & Risiken abwälzen

Zwischen diesen Interessen arbeitet der mittlere Manager. Der Projektmanager ist dabei ein typischer Vertreter der mittleren Hierarchieebenen. Was produziert er eigentlich? Im Wesentlichen produziert er: Kontrolle, Konzepte, Kompromisse. Er kontrolliert und motiviert die Fachkräfte, die fachlich meist besser sind als er. Dazu muss er ihre Interessen vertreten. Er erstellt Konzepte, also Pläne für verschiedene Termine. Hier wird am deutlichsten, dass er dabei stets Kompromisse zwischen den Beteiligten herbeiführt. Dabei darf man den "Kompromiss" selten so nennen. Schließlich hat sich das Management im Interesse aller Mitarbeiter durchgesetzt!

Was von einem guten Projektmanager erwartet wird

Was gerne in Stellenanzeigen verwendet wird und was sich hinter diesen Umschreibungen wirklich verbirgt: Da der Manager mehr Politiker als Techniker ist, werden seine wahren Aufgaben selten beim Namen genannt.

Verantwortungsfähigkeit Das heißt nicht nur, Schläge von oben einzustecken. Es heißt vor allem "Für andere denken." Es reicht ganz und gar nicht, detaillierte und richtige Anweisungen zu geben. Es hilft für den erfolgreichen Projektabschluss überhaupt nicht weiter, wenn der Projektmanager sagen kann: "Ich habe am soundsovielten diese und jene Anweisung gegeben." Er wird gefragt, warum diese Anweisungen nicht ausgeführt wurde. Der Projektmanager muss dafür sorgen, dass Vorgaben richtig verstanden werden. Wenn er argumentiert "Was kann ich dafür, dass ich so schlechte Leute in meiner Truppe habe?", so fällt das nur auf ihn selbst zurück. Ein Manager muss so früh wie möglich abschätzen können, wann etwas aus dem Ruder läuft. Und er muss die Fähigkeit haben, zu führen, ohne als Besserwisser dazustehen.
Motivationsfähigkeit Kann vieles heißen. Häufig wird darunter verstanden, dass man "Druck" machen kann. Genau das ist aber gegenüber IT-Spezialisten nicht so einfach. Während sich Arbeitnehmer in anderen Branchen viel zu viel gefallen lassen müssen, gehen IT-Kräfte einfach zu einem besseren Arbeitgeber. Das ist ein Grund, warum etliche EDV-Abteilungen verwaist sind.
Belastbarkeit Damit sind zuallererst unbezahlte Überstunden gemeint. Auch die heutigen Einsichten der Vorgesetzten gestern in die Tat umgesetzt zu haben, gehört dazu. Die größte Belastung ist die "Verantwortung". Der Manager kämpft ständig gegen Dinge an, die er gar nicht beeinflussen kann und dennoch verantworten muss.
Kommunikationsfähigkeit Ein Mauerblümchen ist nicht gefragt. Wer sich schwer tut, auf Menschen zuzugehen, ist kein Manager. Wer nicht gern redet, wird allenfalls technischer Abteilungsleiter, und das nur bei sehr guter Qualifikation.
Repräsentationsfähigkeit Dazu gehört im Mindesten, nicht öffentlich in der Nase zu bohren. Während der Techniker Narrenfreiheit genießt und allenfalls bei Banken im Sakko antreten muss, gelten für Manager andere Regeln. Er muss repräsentieren, auch wenn er sich damit angreifbar macht.
Demokratischer Führungsstil Kann heißen: wir wollen ein gutes Klima.
Es kann aber auch heißen: Bei uns muss ein Manager genauso intrigant sein wie die anderen.

Die folgenden Dinge werden offiziell oft nicht einmal angedeutet, sind aber für den Alltag wesentlich. Der Grund für diese Geheimniskrämerei liegt wieder im politischen Charakter des Projektmanagements. Manager sollen kompetent erscheinen, können es aber unmöglich auf allen Gebieten sein, in denen sie eingesetzt werden.

Wer ist der Spezialist? Einer der wichtigsten Eigenschaften ist, gut mit Leuten umgehen zu können, die fachlich überlegen sind. Dieser sehr wichtige Punkt wird von Technikern immer wieder missverstanden. Mancher ambitionierte Techniker denkt: "Ich kann doch viel mehr, warum bin ich nicht Projektleiter?"

Gerade diese Einstellung verhindert den Aufstieg. Der Leiter muss bei der heutigen Spezialisierung vor allem die Fähigkeit haben, mit Menschen umzugehen, die MEHR können als er selbst. Nur so lassen sich komplexe Aufgaben bewältigen. Der kleine Meister, der selbst alles am besten kann, ist out of date.

Die Frage ist: Wie kontrolliere ich Leute, die besser sind als ich? Diese Frage ist der Ursprung vieler Frustrationen bei den Entwicklern. Der Stein der Weisen ist nicht gefunden.
Abhängigkeit Der Techniker kann aufgrund seiner Hard Skills immer wieder einen Job finden. Der Manager wird an einem ominösen "Erfolg" gemessen, der meist nicht messbar ist. Dies verursacht erheblichen Stress, der meiner Meinung nach das höhere Gehalt durchaus rechtfertigt.
Lebensführung Als Projektmanager, der schon gut über 30 ist, muss man gewisse Ausgaben für die Repräsentation aufwenden. Außerdem steht man in vielerlei Hinsicht im Blickpunkt. Was beim reinen Techniker locker durchgeht, ist beim Manager eine Frage der Loyalität.

Projektmanagement sieht von außen schöner aus als es ist, daher: Be happy to be a techi.