1. Argumente für den Change vorbereiten

Der Beschluss, ein tiefgreifendes Digitalisierungsprojekt anzugehen, wird in der Regel nicht von heute auf morgen beschlossen. Meistens ist die geplante Veränderung ein Muss, um auch zukünftig wettbewerbsfähig zu bleiben. Davon gilt es nun die Mitarbeitenden zu überzeugen, denn sie sind es, die zukünftig unter neuen Bedingungen arbeiten müssen. Daher empfiehlt es sich im ersten Schritt eine schlüssige, nutzenorientierte Argumentation auszuarbeiten. Dabei sollte die Dringlichkeit, aber auch der Mehrwert der Maßnahmen für alle nachvollziehbar dargestellt werden.

2. Zur richtigen Zeit kommunizieren

Kommunikation ist ein wesentlicher Baustein im Changemanagement, dabei kommt es auch auf das „Wie und Wann an. Idealerweise erfolgt die Information im direkten Dialog und - ganz wichtig – an die Mitarbeitenden zuerst! Erfahren diese erst über Umwege von den Veränderungen, kann Misstrauen und eine grundsätzliche Abneigung gegenüber dem Projekt entstehen. 

3. Eine zeitgemäße Umsetzung

Präsenzschulungen sind im ersten Schritt wichtig, aber sie reichen bei weitem nicht aus. Man kennt das Problem: Binnen kürzester Zeit soll viel Wissen vermittelt werden. Doch nach stundenlangem Frontalunterricht ist häufig nur der Kopf schwer und spätestens nach einer Woche sind rund 80 % der Erkenntnisse wieder vergessen. Weitaus besser ist es, den Mitarbeitenden ein Werkzeug an die Hand zu geben, das kontextsensitiv Hilfestellungen bereitstellt. Hierfür bietet sich der Einsatz von digitalen Tools wie Online-Lernplattformen und -software an, die einen zeit- sowie ortsunabhängigen Zugang zu allen wichtigen Informationen bereitstellen. 

4. Akzeptanz steigern

Erhalten die Mitarbeitenden einen gewissen Freiraum selbst zu bestimmen, wie schnell sie sich mit den neuen Gegebenheiten anfreunden, steigt die Akzeptanz. Ein interessanter Ansatz basiert auf einer Theorie aus den Kommunikationswissenschaften. Analog zur Diffusionstheorie nach Everett Rogers wird das Projekt in fünf Eintrittswellen aufgeteilt, die sich an den dort beschriebenen Verbrauchertypen orientieren: Innovators, Early Adopters, Early Majority, Late Majority sowie Laggards. So können sich die Mitarbeitenden selbst einordnen und über ein Opt-In Verfahren zum Zeitpunkt ihrer Wahl, spätestens jedoch zum letzten Termin, in das Projekt einsteigen. Das steigert den Erfolg für die Maßnahme enorm, wie ein Beispiel aus der Praxis zeigt.

„Ein von uns vermittelter Experte hat eben diesen Weg bei einem Großprojekt eingeschlagen. Dabei mussten 6.500 Personen auf ein neues System umgestellt werden. Das Erstaunliche dabei war, dass sich dank des beschriebenen Verfahrens die gesamte Belegschaft bereits zum dritten Termin angemeldet hatte und das Projekt somit ganze zwei Monate früher als geplant abgeschlossen werden konnte“, so Clemens Jansen, Senior Business Unit Manager IT Healthcare bei GULP. 

5. Dialog aufrechterhalten

Change ist ein andauernder Prozess, der nicht von heute auf morgen vollzogen wird. Daher sollte darauf geachtet werden, dass über alle Phasen hinweg und darüber hinaus der Dialog aufrechterhalten wird. Regelmäßige Feedbacks können helfen, in der Theorie gute Pläne für den Praxiseinsatz zu optimieren. 

„Veränderungen können nur gemeinsam mit den Mitarbeitenden vollzogen werden. Es wäre jedoch utopisch anzunehmen, dass alle Neuerungen direkt gut angenommen und umgesetzt werden. Daher ist die Basis eines erfolgreichen Changemanagements stets die Kommunikation. Egal ob an der Kaffeemaschine oder in Feedback-Runden: Zuhören ist das A und O, denn nur so erhält man konstruktive Kritik und erkennt die Vorbehalte“, so Michel Verdoold, CEO von GULP.