Digitale Geschäftsmodelle entwickeln
Auf den Nutzwert kommt es an
Digitale Geschäftsmodelle entwickeln
Auf den Nutzwert kommt es an
Rechnet sich die Digitalisierung überhaupt? Das fragen sich viele Unternehmer:innen. Immerhin sind Gewinne „bei komplexen digitalen Projekten nicht gleich zu sehen und vor allem schwer zu messen“, erklärt die Unternehmensberatung Deloitte.
Weder das noch ihre eigenen Zweifel halten Firmen jedoch davon ab, in die Digitalisierung ihres Betriebs zu investieren. Immerhin wollen acht von zehn Teilnehmer:innen einer Studie der Bertelsmann Stiftung dadurch ihre Prozesse effizienter machen. Alle Befragten (100 Prozent) gaben zudem an, dass sie mit Hilfe der Digitalisierung die Wünsche ihrer Kund:innen besser erfüllen und so ihre Wettbewerbsposition verbessern können. In einer Umfrage des Digitalverbandes Bitkom gaben sieben von zehn Teilnehmer:innen an, dass solche digitalen Geschäftsmodelle in fünf Jahren „sehr große“ oder sogar „entscheidende“ Bedeutung für den Erfolg ihres Unternehmens haben werden.
Digitale Geschäftsmodelle stellen den Kundennutzen in den Mittelpunkt
Digitale Geschäftsmodelle nutzen Tools wie das Internet der Dinge (IoT), Plattformen, die Cloud oder Künstliche Intelligenz, um zu erkennen, was Kund:innen von einer Dienstleistung oder einem Produkt erwarten. Dazu vernetzen sie sich und ihr Angebot mit ihren Nutzer:innen, sammeln so Informationen über deren Erwartungen und Bedürfnisse, werten diese mit Künstlicher Intelligenz und anderen Methoden der Datenanalyse aus und entwickeln dann eine Lösung für das Problem.
Zwei Beispiele: Restaurantbesitzer:innen, die sich eine Spülmaschine kaufen, wollen nicht ein Gerät mehr in ihrer Küche stehen haben. Sie brauchen sauberes Geschirr. Der Verkauf der Maschine auf einem Online-Marktplatz ist daher noch kein digitales Geschäftsmodell. Hersteller:innen, die die Spülmaschine aber über das IoT mit einer Plattform verknüpfen, auf der Künstliche Intelligenz errechnet, wann die Maschine gereinigt oder gewartet werden muss, damit sie nicht in der Stoßzeit am Freitagabend oder Wochenende ausfällt, können Gastronom:innen einen ausschließlich digital umsetzbaren Nutzen zusätzlich zum eigentlichen Produkt verkaufen.
Einem Industrieunternehmen wiederum, das in eine Maschine investiert, geht es im Grunde nicht um diese, sondern darum, mit ihr eigene Produkte herstellen zu können. Wenn die Nachfrage zurückgeht, kann der Betrieb seine Investition aber unter Umständen nicht mehr voll ausnutzen. Ein Maschinenbauunternehmen, das nicht die Maschine selbst verkauft, sondern deren Nutzung, bietet seinen Kund:innen dann die Flexibilität, die diese in wirtschaftlich unsicheren Zeiten brauchen. Die Laufzeit und den Output der Maschine ermitteln sie, in dem sie diese online mit den Abrechnungssystemen in ihrem eigenen Unternehmen vernetzen.
Kund:innen müssen bereit sein, für Mehrwert zu bezahlen
Wer ein digitales Geschäftsmodell anbietet, denkt also konsequent vom Kundennutzen – im Business-Englisch: der Customer Experience – her. Ausgangspunkt und wichtigstes Unterscheidungsmerkmal gegenüber dem Wettbewerb ist nicht die Funktionalität und Qualität des eigenen Produkts, sondern die Kenntnis der Kund:innen und ihrer wirklichen Bedürfnisse und Probleme. Nutzer:innen müssen allerdings auch bereit sein, für den Mehrwert auch zu zahlen. Wer also zu einem analogen Produkt eine kostenlose App anbietet, hat zwar vielleicht sein Produkt attraktiver gemacht, aber kein digitales Geschäftsmodell entwickelt. Auch wer seine eigentlich analogen Angebote und Dienstleistungen über einen Online-Marktplatz verkauft, tut das nicht. Denn das ist lediglich ein zusätzlicher Vertriebsweg.
Wie steht es um die Digitalisierung Ihres Unternehmens?
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Digitale Geschäftsmodelle im Überblick
Viele Kund:innen bezweifeln allerdings, dass Unternehmen ihre Probleme mit digitalen Dienstleistungen und Produkten wirklich besser lösen und ihnen den versprochenen Mehrwert auch bieten können. Deshalb hat sich eine Handvoll digitaler Geschäftsmodelle entwickelt, die diese Hemmschwelle überwinden. Anbieter:innen nutzen davon vor allem diese:
Freemium- oder Add-on-Modelle
Hier bieten Unternehmen eine Basis-Version etwa einer Software, funktionalen Webseite oder App gratis an. Diese soll Kund:innen von dem Angebot überzeugen, so dass sie bereit sind, für weitere Funktionen zu bezahlen, weil diese ihre spezifischen Bedürfnisse noch besser erfüllen. Wenn User:innen die Basis-Version nutzen wollen, stimmen sie zu, dass deren Anbieter:innen Daten zu ihrem Verbraucherverhalten sammeln dürfen. So gewinnen diese ein eindeutiges Bild der besonderen Anforderungen ihrer Kund:innen.
Nutzen statt kaufen oder Pay-per-use-Modelle
Dieses Geschäftsmodell betreiben beispielsweise Autovermieter auch in der analogen Welt. In seiner digitalen Ausprägung nutzen Unternehmen digitale Tools wie Plattformen oder das Internet der Dinge, um Produkte – seien es Haushaltsgeräte, IT-Hardware oder Industrieanlagen – die sie Kund:innen gegen eine Gebühr zur Nutzung überlassen, möglichst effizient betreiben zu können. So können sie beispielsweise den Energieverbrauch optimieren oder durch vorausschauende Wartung Ausfälle vermeiden und die Lebensdauer des Produkts verlängern. Davon profitieren sowohl die Kundschaft als auch die Anbieter. Schließlich verbleiben Produkte bei diesem Geschäftsmodell im Eigentum der Hersteller. Diese verdienen daher nicht mehr am Verkauf ihrer Produkte, sondern an den Gebühren, die sie für deren Nutzung berechnen. Ihre Marge fällt dadurch umso größer aus, je geringer ihre Betriebskosten sind.
Abonnement- oder „as a Service“-Modelle
Ursprünglich nutzten vor allem Softwarehersteller dieses Geschäftsmodell. Statt Lizenzen verkaufen sie die Nutzung ihrer Anwendungen und Programme als Dienstleistung – „as a Service“. Je nach Bedarf können mehr Abos für die Nutzung der Software abgeschlossen oder bestehende gekündigt werden. So lassen sich die Anwendungen so flexibel einsetzen, wie es das Wachstum des Unternehmens oder die Auftragslage erfordert. Inzwischen bieten Unternehmen aus vielen Branchen die Nutzung ihrer Produkte und Dienstleistungen „as a Service“ an.
Plattformen
Dienstleister wie AirBnB oder Etsy haben vorgemacht, wie sich Online-Marktplätze zu Plattformen weiterentwickeln lassen, auf denen Kunden und Anbieter verschiedener Dienstleistungen zusammenfinden. Geld verdienen die Plattformen dabei bei jedem Abschluss meist mit beiden Seiten des Geschäfts. Wie der Bitkom ermittelte, nutzen acht von zehn Industrieunternehmen Plattformen inzwischen allerdings auch, um dort Dienstleistungen wie vorausschauende Wartung, die datenbasierte Optimierung von Fertigungsprozessen oder des Energieverbrauchs von Immobilien und Anlagen mit Hilfe eines digitalen Zwillings anbieten zu können. Dies lässt sich in der analogen Welt nicht umsetzen.
Weiterlesen: Beispiele für digitale Geschäftsmodelle
Vielen Unternehmen fällt es schwer, digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln
Die Entwicklung von Dienstleistungen, die diesen Modellen folgen, fällt Unternehmen leichter als die von digitalen Produkten. In der Umfrage des Bitkom gab ein Drittel der Teilnehmenden an, bereits neue digitale Dienstleistungen auf den Markt gebracht zu haben, 56 Prozent haben bestehende Dienstleistungen durch digitale ergänzt. Dagegen bietet nur ein Zehntel der Befragten bislang digitale Produkte an.
Insgesamt gaben rund 50 Prozent der Studienteilnehmenden zu, dass ihnen die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle „sehr“ oder „eher schwer“ falle. Warum ist das so?
Die Förderbank des Bundes, die KfW, erklärt dies damit, dass gerade der Mittelstand in Deutschland zu wenig in die Digitalisierung investiere. Im Schnitt geben die Betriebe jedes Jahr nur rund 21.000 Euro für die Digitalisierung aus – für Immobilien, Maschinen und Ausrüstungen dagegen mehr als zwölf Mal so viel. Diese Investitionszurückhaltung bestehe zudem schon seit Jahren, so die KfW.
Wer die Unternehmen selbst fragt, bekommt folgendes zur Antwort: Sechs von zehn Teilnehmenden der Bitkom-Umfrage klagen darüber, dass ihnen die Zeit fehle, um digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln. Ebenso viele gaben in einer Untersuchung der Unternehmensberatung EY an, die Qualität der ihnen zur Verfügung stehenden Daten sei zu schlecht und es fehle in ihrer Firma an Kompetenzen, diese zu analysieren. Über fehlende Fachkräfte klagen auch 53 Prozent der vom Bitkom Befragten.
So schwer diese Argumente wiegen, im Grunde geht es noch um etwas anderes. Um ein digitales Geschäftsmodell entwickeln zu können, müssen Unternehmen sich und ihre Stellung im Wettbewerb grundlegend hinterfragen. „Es reicht nicht, irgendwas mit Digital zu machen“, warnt der Präsident des Bitkom, Achim Berg. Organisationen müssen vielmehr konsequent aus der Sicht ihrer Kund:innen denken und deren Lebenswelt und Probleme wirklich verstehen. Dazu müssen Unternehmensverantwortliche Fragen stellen wie: Weshalb genau kauft jemand die Produkte meines Unternehmens? Welche Bedürfnisse hat er oder sie wirklich? Lösen wir diese Probleme? Wenn nicht, woran hapert es?
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Schritt für Schritt zum digitalen Geschäftsmodell
Auch wenn die Antworten auf diese Fragen unbequem sein könnten, lohnt es sich, sie zu suchen. Denn sie sind eine unverzichtbare Grundlage für die Entwicklung jedes digitalen Geschäftsmodells. Wenn sie die eingehenden Fragen beantwortet haben, gehen Unternehmensverantwortliche dabei wie folgt vor:
Entwickeln Sie eine Strategie
Entscheiden Sie, welche Dienstleistung oder welches Produkt Gegenstand Ihres digitalen Geschäftsmodells sein soll. Ermitteln Sie sämtliche Ressourcen, die Sie brauchen, um dieses Angebot zu entwickeln. Fragen Sie sich, welche Daten Sie benötigen, welche Hardware sowie welche Partner und Lieferanten? Haben Sie die nötigen Kompetenzen im eigenen Haus oder müssen Sie externe Spezialist:innen mit hinzuziehen?
Erstellen Sie einen Zeitplan und ein Budget
Unternehmen, die erfolgreiche digitale Geschäftsmodelle entwickeln, haben den Mut, Initiativen wieder einzustellen, wenn diese nicht zu den gewünschten Ergebnissen führen. Um das entscheiden zu können, brauchen Sie einen klaren Plan, in welchem Zeitraum Sie welche Teilziele erreichen wollen. Legen Sie außerdem fest, mit welchem Budget Sie Ihren Plan umsetzen wollen. Berücksichtigen Sie, dass Ihr Finanzbedarf unter Umständen größer sein könnte, als anfänglich angenommen. Stellen Sie nicht verbrauchte Mittel für weitere Entwicklungsprojekte zurück, falls Sie die Arbeit an einem digitalen Geschäftsmodell abbrechen.
Stellen Sie ein kompetentes Team zusammen
Überlegen Sie zunächst, wer aus Ihrem Team über die Qualifikationen und das Know-how verfügt, das Sie für die Entwicklung des geplanten digitalen Geschäftsmodells brauchen. Wahrscheinlich werden Sie nicht alle benötigten Kompetenzbereiche mit Kolleg:innen aus dem eigenen Haus abdecken können. Das geht zwei von drei Unternehmen so, wie die Studie von EY ergab. Holen Sie sich in diesem Fall Hilfe von freiberuflichen Profis an Bord. Freelancer:innen bereichern das Projekt nicht nur durch ihre Kenntnisse. Sie bringen es auch voran, weil sie das Unternehmen von außen sehen und daher bestehende Denkmuster durchbrechen können.
Analysieren Sie Ihre Daten
Auf diese können Sie nicht verzichten, wenn Sie ein digitales Geschäftsmodell entwickeln. Viele Unternehmensverantwortliche geben die Digitalisierung wieder auf, weil sie annehmen, die verfügbaren Daten wären zu spärlich oder qualitativ nicht ausreichend. Meist stimmt diese Annahme allerdings nicht. Oft sind Informationen vorhanden, aber in unterschiedlichen Abteilungen und Systemen im Unternehmen abgelegt. Analysieren Sie deshalb eingehend, welche Daten Sie haben. Brechen Sie Silos auf und führen Sie Datenbestände zusammen. Überlegen Sie zudem, wie Sie durch eine stärkere Vernetzung mit Kunden oder Geschäftspartnern an Daten kommen könnten, die Ihnen fehlen. Das mag dauern. Ein digitales Geschäftsmodell ist aber nicht über Nacht umzusetzen. Nur wer systematisch vorgeht und einen langen Atem hat, wird daher am Ende eine messbare Rendite für seine Investitionen und seinen Mut erzielen.
