Deutschland hat ein Kulturproblem. Kurz vor dem Höhepunkt der zweiten Coronawelle durften im November 2020 nur 14 Prozent der rund 18 Millionen Büroangestellten hierzulande ihre Arbeit im Home Office erledigen. Während des ersten Lockdowns im April war der Anteil fast doppelt so hoch. Das belegen Zahlen der Hans-Böckler-Stiftung. Mehr ist also möglich! Nicht jedoch, wenn viele Führungskräfte bezweifeln, dass sich ihre Mitarbeiter auch zuhause voll für das Unternehmen einsetzen.

Diese Kultur des Misstrauens erklärt auch, weshalb Unternehmen zwar Milliarden Euro für die Digitalisierung ausgeben, mit dem Erfolg aber nicht zufrieden sind. Allein für Dienstleistungen wie Cloud-Services oder Internet-of-Things-Technologien und die dafür erforderliche IT-Infrastruktur werden sie laut einer Studie des Internetverbandes eco im laufenden Jahr fast 170 Milliarden Euro ausgeben. Das sind 16 Prozent mehr als 2020. Im Schnitt investieren die Firmen fast sechs Prozent ihres Umsatzes, um ihre Produktion, den Vertrieb, Einkauf und Logistik oder die Qualitätssicherung zu digitalisieren.

Digitalisierung scheitert an der Kultur des Misstrauens

Rechnen tun sich die Ausgaben in ihren Augen bislang jedoch nur bedingt. In einer Studie des Digitalverbandes Bitkom im Auftrag der Unternehmensberatung Tata Consultancy (TCS) beklagten 44 Prozent der befragten Unternehmen, wie schwer es sei, Mitarbeiter davon zu überzeugen, angeschaffte Software oder Abos für Anwendungen in der Cloud auch zu nutzen. Jeder vierte Teilnehmer bemängelte, dass seine Mannschaft die Digitalisierung von Prozessen nicht akzeptiert. Auch originäre IT-Projekte scheitern oft. Das zeigt eine der wichtigsten Langzeitstudien über die Einflussgrößen für den Erfolg von IT-Projekten, der CHAOS-Report der IT-Forschungs- und Beratungsfirma Standish Group. Ihm zufolge werden vier von fünf Projekten nicht pünktlich, qualitativ mangelhaft oder nur mit massiven Mehrkosten abgeschlossen.

Ursache des Misserfolgs ist fast immer die in den Unternehmen vorherrschende Führungs- und Arbeitskultur. Vorgesetzte übersehen, dass es nicht reicht, neue Geräte und Software anzuschaffen, um den Betrieb erfolgreich zu digitalisieren. Denn bei der Digitalisierung geht es vor allem darum, wie Plattformen, das Internet der Dinge, Cloud-Dienste oder Software-Anwendungen für den Wareneingang und das Kundenmanagement unsere Art, zu arbeiten, verändern. Die dazu erforderliche Hardware spielt dabei im Grunde nur die zweite Geige. „Digitalisierung im Unternehmen bedeutet die Veränderung von Prozessen und Strukturen, und so eine Veränderung muss aktiv gestaltet und begleitet werden“, fasst Dr. Kay Müller-Jones Leiter Consulting und Services Integration bei TCS ein wichtiges Ergebnis der Studie seines Unternehmens zusammen.

Die digitale Transformation setzt einen Kulturwandel voraus

Das belegt auch eine Untersuchung von Arbeits- und Organisationspsychologen der IT-Beratung Capgemini. „Die digitale Transformation schlägt sich erst vollends in der Bilanz nieder, wenn sie von einer kulturellen Transformation begleitet wird“, erklären die Autoren der Studie, Dr. Ursula Bohn und Dominique Schäfer. Der Wandel der Unternehmenskultur wirke wie ein Verstärker, ohne den die Digitalisierung ihre volle Wirkung nicht entfalten könne.
Damit, diese Kultur zu entwickeln und zuzulassen, haben deutsche Führungskräfte jedoch ein Problem. Nicht mal jeder fünfte Arbeitgeber treibt den nötigen Kulturwandel voran, ergab eine Umfrage des britischen Meinungsforschungsinstituts YouGov im Auftrag von Microsoft unter 1073 deutschen Arbeitnehmern.

Neun von zehn Vorständen haben keine Erfahrungen mit der digitalen Welt

Das müssen sich die Führungskräfte in den Betrieben nicht mal vorwerfen lassen. Neun von zehn Vorständen börsennotierter deutscher Gesellschaften hatten vor ihrem Einzug in die C-Suite keinerlei praktische Erfahrung mit der digitalen Welt gesammelt, fanden Professor Julian Kawohl von der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin und Dr. Jochen Becker vom Investment Lab Heilbronn in einer Untersuchung heraus. Diese Manager wissen schlicht nicht, was Mitarbeiter in der digitalen Welt von Führungskräften erwarten. Nur in zehn Prozent der Unternehmen, die sich bei der Digitalisierung schwer tun, haben Vorgesetzte erkannt, dass sich ihre Führungsqualität heute daran bemisst, ob sie Mitarbeitern vertrauen, sie als Menschen ernst nehmen und ihnen auch am Arbeitsplatz Gefühle und Befindlichkeiten zugestehen. In Organisationen, die sich erfolgreich digitalisieren, haben dies dagegen neun von zehn Führungskräften verstanden, so die Capgemini-Studie. Diese Vorgesetzten wissen, dass die Ängste ihrer Mitarbeiter vor der digitalen Transformation das größte Hindernis sind, das diese überwinden muss.

Der digitale Wandel macht jedem zweiten Arbeitnehmer Angst

Laut einer Umfrage des Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrums Kommunikation befürchtet jeder zweite Arbeitnehmer, dass digitale Tools die von ihm zu erledigenden Aufgaben so verändern werden, dass er mit dem Wandel nicht mithalten kann. Für den erforderlichen Lernprozess bleibt den Mitarbeitern jedoch zu wenig Zeit. Denn durch die Digitalisierung steigt für Arbeitnehmer zugleich der Leistungsdruck. Das erkennt laut einer Studie der Bertelsmann-Stiftung über die „Erfolgskriterien betrieblicher Digitalisierung“ immerhin jedes zweite Unternehmen.

Führungskräfte in Organisationen, die sich erfolgreich digitalisieren, reagieren auf diese Belastungen, indem sie Mitarbeitern Vertrauen entgegenbringen und ihnen klar und nachvollziehbar erklären, wann und weshalb digitale Tools eingeführt werden und was dies für ihre Arbeit bedeutet. So entstehen Offenheit und Neugier für die neuen Arbeitsmittel statt Abwehrreaktionen. Vorgesetzte, die ihre Mitarbeiter darüber hinaus noch nach deren Ideen, Vorschlägen aber auch Einwänden zur digitalen Weiterentwicklung von Prozessen und Produkten fragen, geben ihnen das Gefühl als Menschen „gesehen“ und als Mitarbeiter fachlich ernstgenommen zu werden. So können sie sich mit dem Unternehmen und seinen Zielen identifizieren. Es entsteht die Motivation, sich für den Wandel einzusetzen und selbst Verantwortung dafür zu übernehmen, dass dieser gelingt.

Performancemessung in Zahlen statt Zufriedenheit

In Betrieben, deren Digitalisierung nicht verläuft wie erwünscht, können Vorgesetzte dagegen zwar korrekt benennen, weshalb sie sich mit der digitalen Transformation schwer tun. Sie beklagen die mangelhafte Kommunikation der Geschäftsleitung bei der Einführung digitaler Technologien und Prozesse und benennen die schlechte bereichsübergreifende Zusammenarbeit im Unternehmen als größte Hindernisse der Digitalisierung. Sie bemängeln auch, dass es in der Firma kaum Personen mit digitalem Mindset gibt und der Betrieb zu hierarchisch organisiert ist.

Da Vorgesetzten in diesen Unternehmen jedoch die in der digitalen Welt geforderten Führungsqualitäten fehlen, messen sie die Performance ihrer Organisation in abstrakten Zahlen statt an den konzentrierten und zufriedenen Gesichtern ihrer Kollegen. Die Kompetenzen und Ideen ihrer Mitarbeiter anzuerkennen und sie an der Gestaltung des digitalen Wandels zu beteiligen kommt ihnen nicht in den Sinn.

Mitarbeiterbeteiligung? Fehlanzeige!

Nur elf Prozent der Teilnehmer gaben in der Umfrage von YouGov an, dass sie die digitale Transformation ihres Unternehmens als gemeinschaftlichen Prozess erleben, an dem Mitarbeiter wie Führungskräfte beteiligt sind. Das belegt auch eine weitere Umfrage von Capgemini. Nur 27 Prozent der Teilnehmer erklärten darin, dass sie sich in ihren Unternehmen als Mitarbeiter in einer den gesamten Betrieb erfassenden Diskussion zu den Veränderungen äußern können, die die Digitalisierung mit sich bringt.

Nur wie lässt sich diese Beteiligung organisieren? Etwa indem Führungskräfte Mitarbeiter dazu einladen, ihre Bedenken, Wünsche und Vorschläge für ein anstehendes Digitalisierungsprojekt bei der Wochenkonferenz oder im Intranet offen zu äußern. Immerhin sind es die Mitarbeiter, die Arbeitsabläufe am besten kennen und wissen, woran es bei bestehenden Prozessen hapert. Ideen und Kritik lassen sich auch in eigens zu diesem Zweck veranstalteten Workshops sammeln. Diese müssen ja nicht unbedingt wie im Silicon Valley „Barcamp“ oder „DigiDay“ heißen!

Mit Scrum und Design Thinking sind Anwender am Entwicklungsprozess beteiligt

Sobald die IT ein digitales Tool entwickelt, empfiehlt es sich außerdem, dies mit agilen Arbeitsweisen wie Scrum oder Design Thinking zu tun. Diese Methoden des Projektmanagements sind iterativ. Das Entwicklungsteam stellt den Kollegen, die später mit der Anwendung arbeiten sollen, also während der Arbeit daran immer wieder die jeweils aktuellste Version vor. So holt sich das Team Feedback dazu ein, was schon optimal läuft und bekommt und Anregungen, was noch verbessert werden muss. Vorgesetzte vermitteln ihren Mitarbeitern so zudem das Gefühl, während des gesamten Entwicklungsprozesses beteiligt zu werden und am Schluss eine Anwendung zu bekommen, die wirklich dem entspricht, was sie brauchen.

Wenn es in den eigenen Reihen keine Projektleiter gibt, die sich mit agilen Entwicklungsmethoden auskennen, können sich Unternehmen diese Kompetenz von außerhalb holen und freie IT-Profis mit entsprechenden Erfahrungen und Skills beauftragen. Wer weiß, welche Anwendung er einführen möchte, um einen bestimmten Prozess zu optimieren, kann auch Freelancer beauftragen, die sich mit dem entsprechenden Tool auskennen. Sie analysieren die betroffenen Arbeitsabläufe im Betrieb dann mit viel Erfahrung, erkennen Schwachstellen und kommunizieren darüber unvoreingenommen mit den festangestellten Kollegen. Weil ihre Beziehungen zu diesen auf der menschlichen Ebene nicht vorbelastet sind, können freiberufliche IT-Experten mit Schulungserfahrung Mitarbeiter in den Wochen nach der Einführung einer neuen Anwendung außerdem entspannter und kompetenter in deren Gebrauch schulen und coachen.

Auf die Führungskräfte kommt es an

Unternehmen, deren Digitalisierungsprojekte die angestrebten Ziele erreichen, halten solche Ressourcen für das Training und Coaching ihrer Mitarbeiter für den wichtigsten Erfolgsfaktor der digitalen Transformation. Das belegt die Studie von Capgemini. Was können die Sorgenkinder der Digitalisierung sonst noch von deren Vorreitern lernen? Etwa, dass die Auswahl von Führungskräften, die verstehen, dass Digitalisierung einen vertrauensvollen und wertschätzenden Umgang mit Mitarbeitern voraussetzt, fast genau so kritisch ist wie Schulungen und Trainings für die Kollegen. Acht von zehn der digitalen Musterunternehmen wissen auch, dass die Personen an der Spitze der Firma den Wandel der Unternehmenskultur aktiv vorantragen und vorleben müssen.

Zu wenig zu kommunizieren, ist kaum möglich

Nur dann können sie geplante Veränderungen glaubwürdig kommunizieren. Zu wenig zu kommunizieren, ist dabei kaum möglich. Allerdings dürfen Mitarbeiter dabei nicht den Eindruck gewinnen, dass ihnen der Chef die Wahrheit in Raten vermittelt. Genauso schädlich ist es, wenn die Kommunikation unklar und nicht authentisch ist, so dass bei Mitarbeitern der Verdacht entsteht, die Geschäftsleitung verfolge mit der Digitalisierung von Arbeitsprozessen eine Hidden Agenda. Im Flurfunk läuft dann schnell eine Debatte zu der Frage: „Geht es denen nicht doch nur darum, Stellen abzubauen, weil sie so vor Gesellschaftern und Aktionären besser da stehen?“

Um Mitarbeitern die Verunsicherung zu nehmen, die der digitale Wandel bei ihnen auslöst, gilt es außerdem, so konkret zu kommunizieren wie möglich. Wenn sich ihre Tätigkeit durch digitale Tools verändert, wollen Arbeitnehmer genau wissen, wann die Maßnahme umgesetzt wird, welche Bereiche genau davon betroffen sind, welche Arbeitsschritte sich wie ändern, wie lange die Umstellung dauert, wer als Ansprechpartner bei Problemen zur Verfügung steht, wann diese Person wie erreichbar ist und vieles mehr. Je klarer und offener Verantwortliche diese Fragen in Mails und Gesprächen beantworten, desto mehr vertrauen Mitarbeiter darauf, dass sie die Veränderung nicht überfordern wird.

Aus Fehlern können alle lernen

Dieses Vertrauen muss sich nach der Umsetzung der Maßnahme in ihrem Arbeitsalltag festigen. Das gelingt nicht, wenn Arbeitnehmer davor Angst haben, Fehler mit neuen Anwendungen, Tools oder Cloud-basierten Diensten zu machen. Schulungen allein nehmen ihnen diese Sorge nicht. Führungskräfte müssen deshalb mit der digitalen Unternehmens- auch eine neue Fehlerkultur aufbauen. Denn solange Kollegen Angst haben, vor der versammelten Mannschaft stigmatisiert und beschuldigt zu werden, wenn etwas nicht funktioniert wie geplant, können Vorgesetzte keine Akzeptanz für digitale Arbeitsmittel und Prozesse erwarten. Wo die persönliche Schuldzuweisung ausbleibt, sind Arbeitnehmer dagegen bereit, die neuen Tools auszuprobieren und ihre Erkenntnisse und Erfahrungen mit Kollegen zu teilen. So lernen alle Betroffenen aus Fehlern. Die gesamte Organisation entwickelt sich mit dem digitalen Wandel weiter. Ein Kulturproblem gibt es dann nicht mehr.