a Randstad company
Login

Produktivität durch professionelle Zusammenarbeit mit IT-Freelancern

Studie des Forschungsprojektes „Freelancer im Spannungsfeld von Flexibilisierung und Stabilisierung

08.06.2012
Prof. Stephan Kaiser, Inga Rössing & Ulrike Bonss
Artikel teilen:

Viele Unternehmen setzen heute IT-Freelancer als externe Spezialisten mit großem Selbstverständnis ein – als Experten, Wissensvermittler und als produktive Teammitglieder. Gemischte Projektteams mit IT-Freelancern sind besonders produktiv. Gerade wenn es um innovative Fragestellungen geht, z.B. in der Softwareentwicklung, arbeiten IT-Freelancer eng mit internen Mitarbeitern zusammen. Hierzu votieren die befragten Unternehmensvertreter der FlinK-Studie eindeutig: Die große Mehrheit (88%) hält gemischte Projektteams für produktiver als rein intern besetzte Teams.

Das ist das Ergebnis einer aktuellen Studie eines Forschungsprojektes an der Universität der Bundeswehr München unter der Leitung von Professor Stephan Kaiser. Das vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) geförderte Projekt „FlinK - Freelancer im Spannungsfeld von Flexibilisierung und Stabilisierung“, in dem München gemeinsam mit der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf und der FernUniversität in Hagen das Phänomen der IT- und Medienfreelancer erforscht, hat jetzt Ergebnisse einer der ersten deutschlandweiten Studien zur Arbeits- und Lebenssituation von Freelancern und ihrem erfolgreichen Management veröffentlicht.

Insgesamt über 450 Teilnehmer – Freelancer im IT- und Medienumfeld ebenso wie Entscheidungsträger aus dem Personalbereich, CIOs, Projektverantwortliche und interne Mitarbeiter – äußerten sich zu zentralen Themen wie den Erfolgsfaktoren der Projektarbeit, Herausforderungen bei der Realisierung von Work-Life-Balance sowie den Möglichkeiten der nachhaltigen Gestaltung einer Schnittstelle zwischen Unternehmen und externen Mitarbeitern. Neben dieser quantitativen Studie wurden im Rahmen des Projekts zahlreiche Interviews geführt, um die Erkenntnisse mit qualitativen Aussagen anzureichern. Im Folgenden werden Ausschnitte aus den Studienergebnissen vorgestellt, wobei insbesondere Aspekte einer gelungenen Integration von Freelancern in die Projektarbeit sowie einer professionellen Zusammenarbeit in gemischten Teams im Fokus stehen.

Gelungene Integration in die Projektarbeit

Freelancer werden häufig eingesetzt, um den temporären Bedarf an personellen Kapazitäten zu decken oder Zugang zu speziellem Wissen zu bekommen. In den meisten Fällen sind Freelancer daher nur für kurze Zeit in Unternehmen. Knapp die Hälfte der befragten Freelancer (47%) gibt an, dass die Projekte, in denen sie beschäftigt sind, im Durchschnitt nur 3 bis 6 Monate dauern. Angesichts dieser kurzen Zeitspanne und dem oft zeitlich straff kalkulierten Projektplan ist es wichtig, dass Freelancer möglichst schnell einsatzfähig sind. Hier spielt eine gut ausgestaltete Integration eine wichtige Rolle. Je klarer die Aufgabenstellung ist und je einfacher Freelancer sich benötigte Informationen beschaffen können, desto schneller kann mit der eigentlichen Aufgabe begonnen werden. Dies sehen auch die Freelancer so, die in der Online-Studie befragt wurden. Faktoren, die den Erfolg ihres Einsatzes beeinflussen, werden insbesondere darin gesehen,

  • wie leicht der Zugang zu Informationen ist, z.B. die Möglichkeit interne Ansprechpartner einfach zu identifizieren
  • sowie die zeitliche Verfügbarkeit interner Ansprechpartner
  • und deren Bereitschaft, Informationen an die Freelancer weiterzugeben.

 

Ebenso wichtig für einen erfolgreichen Einsatz ist nach Meinung der Freelancer eine klare Aufgabenstellung. In der Praxis ist es jedoch nicht immer möglich, Projektziele bereits zu Beginn klar zu formulieren. Besonders bei komplexen Problemstellungen ist es umso wichtiger sicherzustellen, dass Freelancer benötigte Informationen während der Projekttätigkeit schnell und unbürokratisch beziehen können. Eine gut ausgestaltete Integration bereits zu Projektbeginn kann dies unterstützen.

Es stehen verschiedene Integrationsmaßnahmen zur Verfügung, die sowohl den Zugang zu Informationen sowie das Verständnis der Aufgabenstellung erleichtern. Die beiden in der Studie am häufigsten genannten Integrationsmaßnahmen sind die Zuordnung eines internen Ansprechpartners sowie eine „Vorstellungsrunde“ bei internen Mitarbeitern, zu deren Arbeit Schnittstellen bestehen.

Die Integrationsmaßnahmen unterscheiden sich in ihrer Intensität und in ihrem Aufwand. Wie intensiv die Integration erfolgen sollte, hängt wiederum von mehreren Faktoren ab. In den meisten Fällen erfolgt die Leistungserstellung nicht autark, sondern in Interaktion mit anderen internen und externen Mitarbeitern. Je enger die Zusammenarbeit mit internen Mitarbeitern ist, desto wichtiger wird eine intensive Integration. Denn hierbei entstehen informelle Strukturen, welche die Zusammenarbeit erleichtern und den Wissensaustausch fördern. Die Intensität der Integration richtet sich zudem nach der Dauer der Zusammenarbeit. Wird auf längere Frist zusammengearbeitet, liegt es nahe, eine engere Integration anzustreben. Informelle Strukturen bilden sich in der Regel erst im Laufe der Zeit heraus, wenn persönliche Kontakte intensiviert werden. Bei kürzeren Projekten kann eine losere Form der Integration gewählt werden, um den Managementaufwand gering zu halten.

Ein wichtiger Faktor ist zudem die Strukturiertheit der Aufgabenstellung: Ist das Ergebnis bereits zu Beginn des Einsatzes klar und sind alle benötigten Informationen verfügbar, kann die Integration entsprechend knapp ausfallen. Ist es jedoch absehbar, dass sich während des Projektes häufig Änderungen ergeben, ist es wichtig, dass eine engere Integration stattfindet. Dadurch entstehen Strukturen, die es Freelancern ermöglichen, sich bei Bedarf schnell und unkompliziert Informationen zu beschaffen. In stark unstrukturierten Projekten kann es sein, dass es nicht genügt nur zu Beginn des Projektes eine Integrationsmaßnahme durchzuführen. In solchen Fällen bietet es sich bspw. an, einen internen Mitarbeiter als dauerhaften Ansprechpartner zu bestimmen.

Professionelles Management der Zusammenarbeit

Ist die Integration gelungen, ist die Zusammenarbeit mit IT-Freelancern in der Regel durch zwei Merkmale gekennzeichnet: das Arbeiten in Projektstrukturen sowie die Zusammenarbeit mit internen Mitarbeitern. Daher überrascht es kaum, dass Freelancer und Unternehmensvertreter der Ansicht sind, dass nicht nur ein professionell ausgestaltetes Projektmanagement, sondern insbesondere auch Faktoren, die die Zusammenarbeit mit internen Mitarbeitern betreffen, zentrale Erfolgsfaktoren für den Einsatz von Freelancern sind. Dies ist ganz einfach darauf zurückzuführen, dass IT-Freelancer häufig eng mit internen Mitarbeitern in Projektteams zusammenarbeiten.

Obgleich die große Mehrheit der Befragten gemischte Projektteams für produktiver als rein intern besetzte Teams hält – die Vorteilhaftigkeit wird dabei vor allem im Zugang zu externem Wissen und der Möglichkeit, dieses mit internem Prozesswissen zu kombinieren, gesehen –, gibt es auch gegenläufige Meinungen. So gehen 12 Prozent der Befragten davon aus, dass rein intern besetzte Teams produktiver sind. Sie begründen dies

  • mit der besseren Verfügbarkeit Interner,
  • verbunden mit Prozessvorteilen wie einer kürzeren Einarbeitungszeit
  • und einer besseren Kommunikation.

 

Für die Beurteilung der Produktivität spielen dabei unter anderem Wissensaspekte, z.B. im Hinblick auf ein geringeres Risiko eines Wissensverlustes, eine wichtige Rolle. Fest steht, dass die Produktivität des Einsatzes von Freelancern kein Selbstläufer ist, sondern durch professionelles Management hergestellt werden muss. So zeigen Analysen im Rahmen des Forschungsprojekts FlinK unter anderem, dass

  • die Herstellung eines positiven Klimas bei der Zusammenarbeit,
  • ein angemessenes zahlenmäßiges Verhältnis von externen zu internen Mitarbeitern
  • und die Schaffung transparenter Rollen der Freelancer

 

dem Erfolg der Zusammenarbeit zuträglich sind.

Positives Klima der Zusammenarbeit

Die befragten Freelancer sahen das Klima der Zusammenarbeit mit internen Mitarbeitern, sowie das Engagement Interner im Projekt als wichtig für den Erfolg ihres Einsatzes an. Können sich interne Mitarbeiter nicht ausreichend im Projekt engagieren, beispielsweise aufgrund einer Doppelbelastung mit Linien- und Projekttätigkeit, besteht die Gefahr, dass sich der Projektfortschritt verzögert, wenn Externe auf die Teilleistungen der Internen angewiesen sind. Interviews haben gezeigt, dass das Klima der Zusammenarbeit insbesondere durch zwei Faktoren beeinflusst wird:

  • dem Neid Interner auf vermeintlich höhere Stundensätze
  • sowie die Wahrnehmung von Freelancern als Konkurrent um den eigenen Arbeitsplatz.

 

So äußerte ein Interviewpartner sich wie folgt: "Ein generelles Problem ist auch immer, dass die Angestellten denken, die Freiberufler würden ein Schweinegeld kriegen, was auch daran liegt, dass Angestellte nicht richtig kalkulieren können. Die vergleichen das Gehalt sozusagen mit dem Umsatz, den der Selbstständige hat."

Ein anderer denkt laut über seine Beziehungen zu internen Mitarbeitern nach: "Es ist unterschiedlich. Das geht von wirklich guter Beziehung (…) bis teilweise distanziert, weil dann teilweise die Internen den Externen manchmal als Konkurrenz sehen, was es nicht leichter macht." Damit wird deutlich, dass der Einsatz von Freelancern im Unternehmen auch mit besonderen Herausforderungen verknüpft ist. Inwiefern Neid oder Doppelbelastungen Konflikte zum Tragen kommen, hängt letztlich damit zusammen, wie ein solches Team überhaupt konkret aussieht.

Richtige Anzahl externer und interner Mitarbeiter in Projektteams

In der Mehrzahl gemischter Teams, mit denen befragte Freelancer und Unternehmen Erfahrung haben, sind zahlenmäßig mehr Interne als Externe vertreten. Externe wie Freelancer machen dann einen Anteil von bis zu 25% aus. Damit zeigt sich auch, dass meist nicht nur einzelne Freelancer im Team sind, sondern durchaus mehrere Externe. Dieses Ergebnis dürfte mit Sicherheit auch mit der Zusammensetzung der Stichprobe an Befragungsteilnehmern zusammenhängen, die größtenteils aus kleinen und mittleren Unternehmen stammen. In Interviews mit gemischten Teams ließ sich erfahren, dass nicht nur im Gesamtunternehmen viele Externe eingesetzt werden, sondern einzelne Teams teilweise von der Anzahl her von Externen „dominiert“ werden. Dies bleibt auch für die Zusammenarbeit u.U. nicht ohne Folgen: Dass es zu Unmut und Vorbehalten in der Belegschaft führen könnte, wenn sich interne Mitarbeiter durch Freelancer „kontrolliert“ fühlen, liegt auf der Hand. Daher wird für die Zusammenarbeit im Team gerade für die Projektleitung die Aufgabe wichtig, dies z.B. in einem zahlenmäßig ausgeglichenen Verhältnis im Team zu berücksichtigen.

Transparente Rolle der Freelancer im Team

Jenseits dessen gilt es, die Gründe für den Freelancer-Einsatz von vornherein so transparent wie möglich zu kommunizieren.

Beispielsweise dürfte es wesentlich einfacher sein, Interne von der Notwendigkeit einer von allen Seiten kooperativen Zusammenarbeit zu überzeugen, wenn ihnen deutlich gemacht wird, dass Externe als zusätzliche Kraft mit Spezialwissen engagiert sind – nicht als Ersatz interner Arbeitskraft. Und vor allem können Externe für gegenseitiges Lernen im Team bewusst genutzt werden. Denn oftmals sehen es Freelancer durchaus als selbstverständlich an, ihr Wissen auch an Interne weiterzugeben – ganz einfach, weil sie wissen, dass die Kunden es schätzen, Folgeaufträge wahrscheinlicher werden und es nicht zuletzt die Zusammenarbeit mit internen Mitarbeitern erheblich vereinfacht.

Außerdem sehen sie sich selbst ja durchaus in der Rolle eines Coaches. Die Mehrheit der Befragten sieht sie jedoch in der Rolle des Spezialisten (60 bzw. 53%). Dies mag nicht zuletzt daran liegen, dass Freelancer vor allem deshalb eingesetzt werden, um den Bedarf an personellen Kapazitäten und vor allem den Zugang zu spezialisiertem Wissen zu decken. Darüber hinaus attestieren Unternehmensvertreter ihnen häufig auch die Rolle eines internen Projektmitarbeiters (61%), Beraters (49%) oder mit gleicher Häufigkeit Analyst und Projektleitung (40%).

Freelancer selbst sehen sich erstaunlicherweise weniger in Leitungsfunktionen, dafür häufiger in der Rolle des Moderators oder Coaches als Unternehmen dies tun (15%). In der tagtäglichen Zusammenarbeit mit internen Mitarbeitern kann es folglich sein, dass die ursprünglich zugedachte Rolle des reinen Spezialisten erweitert wird. Interne fragen einfach um Rat und man muss sich immer wieder eng abstimmen und austauschen. Eine klare Rollenverteilung kann hier also helfen, von vornherein Missverständnissen vorzubeugen.

 

Weitere Informationen zur Studie, zum Projekt FlinK und Literaturtipps:

Projekthomepage: www.flink-projekt.de
Abschlusstagung des Projekts: www.fokusgruppe2012.de

Kaiser / Paust / Kampe (2007): Externe Mitarbeiter: Erfolgreiches Management externer Professionals, Freelancer und Dienstleister, Linde Verlag.

Kaiser / Süß / Joseph (2011): Freelancer als Forschungsgegenstand und Praxisphänomen: Betriebswirtschaftliche und psychologische Perspektiven, Peter Lang Verlag.

Die Autoren behalten sich alle Rechte am Artikel vor. © 2012 Prof. Stephan Kaiser, Inga Rössing, Ulrike Bonss